内衣行业很小，很多内衣品牌的老板，当初都是从经营一个店铺开始的，最多就是一个区域的经销或者代理。于是很多人都从创业的最初就规划好未来，把品牌经营当成店铺创业之初的梦想，希望有朝一日闯出一条血路。

  案例：花某的品牌功略

  花某原为南海某内衣企业高层，辞职后就创业，代理一个内衣品牌。他当时的经营思路如下：

  1.内衣品牌没有什么大不了的，不就那么一回事，某某某、某某他们创立品牌也就三五年功夫。

  2.先代理一个区域，只要多开几家店，按照我的理念复制店铺，相信一年以内就会有一定的回报，可能不会赚钱，但我的品牌树立起来就好。

  3.店铺名称肯定不会用单一的品牌名，我开店帮企业宣传，不划算，要打造自己的终端品牌，里面搞多几个品牌进来，可以吸引更多的顾客。

  4.只有品牌经营才能长久，短期也许亏本，但即使亏本经营也要注重形象。

  应该说，花某的观点在逻辑上没有任何问题，把品牌经营摆在第一位，足以说明他的决心和抱负。本文不去描述他品牌经营的结果，只描述他具体操作的方法，以及所消耗的成本，来研究开店经销、代理与品牌经营的现实问题。

  开张：支出8万，当月销1万

  在厂家的支持下，花某的第一家形象店开张了，门头广告大部分是自己的品牌名字，但厂家也出了一部分费用，用于装修，并且赠送了一套专柜，这样，算上转让费2万、订货费用、开张舞狮、2名促销员工资等等。第一个月开这家店支出8万元，当月销售1万。这家店铺的租金及管理费杂七杂八加起来是3100元，算上促销员工资1400元(月薪700元/人)，固定成本差不多5000元，毛利润有5000元，总体算下来略有盈余。随着店铺的人流越来越多，自己店铺的知名度越来越好，花某开始盘算，应该每个月会有10%以上的增长速度，即每个月增长1000元销售额，到1年后，销售毛利就会达到13000元左右。

  招商：签约7店，收订金2.1万

  时间就这样慢慢前移，转眼间店铺几乎都按照10%的增长速度发展着，看着店铺的逐步发展，花某开始拓展渠道。由于花某之前是内衣企业中层干部，企业召开的经销商大会、区域招商大会也参加或者执行过不少，对这一套花某胸有成竹，他开始策划区域招商大会。

  花某请了一家模特公司，弄来灯光音响，简单的找了一个宾馆，4位模特走走秀就完了。他知道，按照当地的消费水准，弄一个招商会不能花太多的钱，由于准备工作充分，邀请了14名经销商，签订了7家。

  招商共花费了5000元。模特走秀、灯光音响，1300元的场地费，由于要运营区域市场，花某开始租了办公室，招聘了员工，办公室租金1200元/月，员工1000元/人的底薪，招了1个人。这样，总费用差不多有10000元，这次招商7名经销商下了2.1万元订金(每个3000元订金)，也还赚了点钱。

   管理：支出11万，回款26万

  前6个月的时间里，花某自己的店铺赚到了接近16000元，除去成本，尚亏空6.4万;招商大会差不多持平，因为订金也是货款，毛利润和招商成本也持平了。

  花某坚信自己的管理水平，他觉得自己的店铺一直在盈利，加盟商至少也会有60%以上的盈利，如果7名加盟店半年拿货10万，自己可以赚到2万。另外最重要的一点是，店铺的品牌是自己的，可以通过代理商数量的叠加赚钱。

  7名加盟商的店铺很快摆上了花某的产品，但在使用店铺门头标志的问题上，开始出现分歧，花某亲自登门一个一个的说服，最终2家挂上了花某的品牌门头，另外5家答应挂，但需要每个月500元的品牌赞助费。这样，按照半年计算，花某的终端成本又增加了大约2500x6=15000元，花某盘算，这样一来，自己的利润只能有5000了。

  由于管理出色，7名加盟商半年内只有一家退出，其它的6家都没有出现亏损，花某一算，半年内这几家加盟店拿货13万，自己的利润也有15000元了，加上自己店铺的盈利，之前投资的8万元基本全部回收，如果不算转让费，也可以赚到3万多。

  扩张：3个月不见利润

  很快，花某在一片赞扬声中进入了第二年，花某开始辗转于各个内衣企业，由于自己这一行朋友多，他很快物色了3个品牌，引进自己的店铺。但这一年，内衣经营的利润没有去年多了，总体毛利的比例一样，但销售额减少了大约20%。

  由于第一年他的店铺只有一个品牌，很多消费者都是认定是品牌专卖店进去购买的，一下子增多到4个品牌后，顾客开始犹豫，开始考量店铺名牌了。花某很快得知了这一变化，他认为，终端宣传必须要抓了，于是开始投入资金进行宣传，加盟店主也开始抱怨，店铺的知名度不响，要做广告，至少宣传单每个月都要有一些，花某硬着头皮，不断地答应加盟商的小要求，4个品牌的运营，需要更大的精力和人力，花某开始扩大办公室和人员配备，每个月的固定成本开始增多到7000元，这7000元差不多已经就是自己店铺的全部利润。由于自己的店铺管理多一些，利润情况也相对稳定了下来，但增长的速度几乎见底了。

  花某认为，只能依靠加盟商的集体利润才能实现自己品牌经营的飞跃提升，他开始不断地印发宣传单，开始在一些小区宣传店铺的品牌，很快他发现，品牌的宣传无穷无尽，一个区域的宣传对于更大范围的顾客似乎难以见效，花某开始恐慌。

  困惑：手术刀怎么切？

  究竟是品牌烧坏了花某的脑子，还是他的终端管理出了问题?花某做单一品牌的时候并没有遇到和店铺品牌的矛盾，在引进多品牌入驻店铺之后，顾客开始考量他的店铺品牌。这个问题好比是一个顾客买电视机，是选择到苏宁国美这样的大店呢，还是选择到路边的杂货店购买。

  渠道是很难解的题。无论是国美苏宁也好，路边杂货店也好，都有自己的生存方式。花某的品牌经营思路没有错，错的就是一年内7家店铺形成的品牌知名度仍然太小，仍然不足以支撑几个不同定位的品牌占据一个店面 。