本人在福建晋江某鞋厂经营转向“吹风会“上的发言提纲 ，会议召开的背景是基于某鞋厂的一次重大经营决策，过去的经营方向是承接“外贸订单”，现在的决策转向“代理国际品牌做内销”。注：由于本人从事的都是些非常具体的咨询顾问工作，而不属于搞纯理论创作的，行文水平有限，各位看官如果觉得有意思，今后本人就保持这种风格了。

    选择某国际知名品牌，代理其在国内的开发、生产和销售权。

    一、这一决策给该公司运作带来的总体变化：

    1、产品的利润空间至少扩大了一倍；
    2、各业务部门拥有了“生杀予夺”的自主权；
    3、原有的工厂运作流程需要重组；
    4、产品的品质成为品牌是否运作成功的关键；
    5、终端市场的白热化竞争使公司的经营风险大大增加。
 
    “总体变化”的具体表现：

    1、 业务方面过去：被动地“传递”客户信息和同客户“沟通”；机械地接单、下单、跟单；现在：推广品牌、制定销售计划、推动市场销售、管理区域市场和回收账款。

    2、开发方面过去：在款式、线条、配色和楦型等方面很被动，基本上以外贸中间客户的“专业性意见”为主，并且感受不到终端市场对鞋子开发好坏的直接评价；现在：主导鞋子的款式、线条、配色和楦型，但一双鞋子开发出来的好坏将很快受到终端市场残酷无情的直接评判。

    3、采购方面：过去：按照每笔订单的耗量来备料，基本上不存在“整只”材料的库存现象，但“色差”问题往往成为供应不及时的“瓶颈”；现在：“色差”问题给采购造成的困扰大大减少，但如果批量采购计划不合理，必然使不合理的库存材料大大增加，积压浪费资金。

    4、生产方面：过去：订单周期相对较长，一般不会少于35天，生产周期15天，但由于受前段运作（业务、技术、采购）的困扰太大，导致生产计划缺乏保证，“出货”问题给各级生产主管造成的压力过大，并且大家的工作方式很明显都已习惯“追踪式管理”为主；现在：由于前段运作的自主性（一般为3—7天），使生产的计划安排相对保证，但根据“订单”来组织生产的情况再也不会存在，《生产指令单》成为生产现场运作的**依据，而且，“款杂单碎”的现象比以前更明显，生产周期也要求相对缩短（3—7天），最重要的是品质要求和品质控制程序将比以前更严格，一双鞋子没做好就会影响到品牌的声誉，更会失去一个直接的、能为公司贡献利润的消费者，甚至是一个出色的渠道。

    5、品管方面：过去：客户的“确认样”就是品质管制的执行标准，由于标准本身在某些方面的模糊性以及对标准的认识不一致，导致品管工作的力度和分寸难以把握，与现场之间经常产生不同的矛盾、争吵，品管人员常处于“进退两难”的地步，工作成绩看不到； 现在：品管系统执行的是本公司的品牌标准，这一“标准”由开发（或技转）、生产和品管等共同参与制定，大家认识一致，由此给工作上造成的困扰基本不存在，况且品管和现场的工作好坏都很快将受到消费者的最终检验，“市场的眼睛是雪亮的”。

    6、财务方面：过去：控制重点是“供应商欠款”、“订单材料的超耗部分”、“员工的件资产量”；现在：增加“经销商的账款”、“原材料仓库”、“成品仓库 ”、“每款鞋子的成本”。总之，公司经营方向的转变必然会给工厂管理模式的运作带来新的要求，这是挑战，但更是工厂管理水平提升的机遇。如果公司的管理层没有准备充足，势必使公司的经营决策在效果上大打折扣，管理干部也必然遭到淘汰。这一点，全体管理人员必须要达成共识。

    二、“外贸”转到“内销”的必要性 “外贸”做得好好的，为什么要转“内销”，是不是自找麻烦，有没有这个必要？

    1、外贸的单越来越难做，订单杂、单量小、款式配色多，这使工厂生产效率越来越低；

    2、订单价格的利润空间已低到很多鞋厂承受不了的地步，MD底一般只有5元，TPR底一般只有3元，但这还只是预先估计的利润，如果算上材料浪费、品质不良赔款、货期延迟赔款，再加上水电费涨价、工资水平在提高和部分原材料涨价等各种因素，一单下来，赔款的可能性占了40%，照这样做下去，工厂哪来的本钱快速发展，而不能快速发展就被别人“甩”在了后面；

    3、整个工厂的运作基本上是围绕外贸中间客户在转，他们固有的利益诉求以及一些QC的人为因素、情绪化工作都使工厂的机会成本和管理风险居高不下，换句话说，工厂已被外贸客户所控制，最明显地是客户的回款周期太长，账款占用已成为普遍现象；