品牌传播一般指企业向顾客进行传播，然而除了顾客外,品牌还有一个非常重要又往往被忽视的传播对象，就是企业的内部员工。正是通过内部员工的辛勤劳动，企业才能生产出精美的产品，为顾客提供贴心的服务，传递品牌的核心价值，树立品牌形象。如果员工不理解、不相信企业向消费者所做的宣传和品牌承诺，则员工就会对品牌漠不关心，甚至产生不信任或敌对情绪，其结果就会损害品牌形象，最终影响品牌的营销效果。企业只有通过有效的品牌内部传播，员工才会对所销售的产品及品牌产生情感联结（EmotionalConnection），这种情感的联结胜过任何其他经历或体验，不管这些员工是否与顾客直接打交道。当员工理解、相信、直至喜欢企业的品牌形象时，他们就会有动力去努力工作，对企业就会有较高的忠诚度，从而改善外部品牌形象，提升营销业绩。因此，企业不仅要对顾客进行品牌传播和宣传，而且还要对内部员工进行传播——即向员工“推销”品牌。

　　向员工“推销”品牌即品牌内部传播的原理,同品牌外部传播原理一样，只要把适宜于外部传播的一些基本原则恰当地运用到品牌的内部传播，企业就可以更好地去引导员工理解品牌的内涵并对品牌产生情感。通过这些沟通原则，使员工与企业所传播的品牌承诺保持一致，让员工在日常工作中体验品牌的理念，激活品牌力量并激发员工的创造性，提高员工的工作热情。下面就是如何有效地向员工“推销”品牌的三个原则：

　　选择最佳时机开展品牌内部传播

　　企业面临巨大的挑战是企业进行品牌内部传播的最佳时机，这时候员工往往需要方向上的指导，比较容易接受新的观念，对品牌传播计划比较热心。品牌内部传播对促进品牌外部市场传播，提升品牌形象并提高销售业绩十分有利。借助这样的时机向员工清楚地表达品牌的内涵和价值，引导员工向正确的方向努力，会产生积极的营销动力。如果没有这样的机会，企业需要去创造这样的机会，如推出新的市场策略、品牌的重新命名、定位等。当英国石油公司（BritishPetroleum）与艾莫克公司（Amoco）以及后来的阿克公司（Arco）合并时，企业领导就抓住了这个千载难逢的好机会。英国石油公司把品牌改为BP，重新设计了标志（Logo），同时推出对外和对内的品牌传播和宣传活动，宣称BP的经营范围已经超越了石油，对品牌进行了重新定位（Repositioning）,放弃了原来的石油公司品牌，改为能源的品牌形象，公司也从原来传统、封闭的企业向开放、合作、新经济的风险企业转变，BP彻底摈弃了过去的企业品牌形象，不仅为社会公众，而且也为企业内部员工树立了崭新的企业品牌形象。品牌内部传播活动开展后调查表明：76%的员工对新品牌有好感，80%的员工认识到品牌的价值，超过90%的员工认为企业朝着正确的方向发展。

　　新领导或新领导班子的到来是品牌内部传播的另一时机。新领导的到来，企业全体员工都会期望从新领导那里听到新的东西，而且在这个时候往往会比较容易接受新的思想或观点。卡莉·菲奥丽娜接任惠普总裁后，就很好地利用了这个机会向员工进行品牌传播，宣传公司的品牌理念，并在品牌内部传播中亲自扮演了积极的角色。卡莉·菲奥丽娜宣称惠普将一如既往地保持惠普的优良传统即创新精神，并提出公司的新口号：“发明”。该口号成为公司内部的新理念，而创始人之一比尔·休利特（BillHewlett）的车库（比尔的车库是比尔和另一创始人戴维·帕卡德创造了第一项发明的地方）成为品牌外部传播和内部传播的象征。卡莉重新挖掘了公司的创新精神，释放出巨大的能量。

　　保持品牌内外部传播的一致性

　　如果员工观察到的企业品牌信息与企业领导告诉他们的品牌信息相矛盾，不仅会导致品牌内部传播与品牌外部传播的错位，造成信息的不匹配，而且还会威胁到员工对企业的整体认识，因此，企业需要向员工传达与市场一致的品牌信息。遗憾的是许多企业并没有认识到这一点，例如美国的一家金融服务公司向他的顾客宣传该公司正由金融零售企业向金融顾问企业转变，以适应市场竞争的需要，更好地为顾客服务。一年后市场调查表明顾客体验并没有改变，原因是公司领导并没有对员工进行品牌内部传播，公司的员工仍以原来的提高交易量而不是提高顾客的满意度来服务顾客，不能适应新的金融顾问公司角色的需要，结果这种转变自然惨遭失败。

　　保持品牌内外传播的一致性，不仅可以让员工以顾客的要求和期望来提供服务，更重要的是可以推动企业取得预期的目标。1997年，IBM公司开展了以“电子商务”为主题的传播活动，该宣传计划被认为是IBM公司品牌形象的转折点。IBM公司既对外进行品牌传播，又对内部员工进行教育和宣传，让员工认识到因特网作为未来的主导技术是公司未来品牌形象所在。品牌内部传播改变了员工思考和工作的方式，在产品命名、组织、销售模式以及宣传等具体公司活动中得到体现。IBM的品牌内部传播让员工找到了方向，明确了目的，增强了他们对IBM未来作为技术领导者的信心，尽管IBM当时并不是“电子商务”的市场领导者。市场调查研究表明，今天把IBM与“电子商务”联系起来的社会公众人数是竞争对手微软的4倍。这种保持品牌内部传播与外部传播的一致性，进行双向的品牌传播，一方面提高了内部员工的认识并激发了员工的创造性，另一方面外部营销是根据员工的态度、行为、公司的能力来制定的，消费者体验到的企业品牌是真实的、生动的。

　　保持品牌内外部传播一致性最有效也是最通常的做法，就是开展既适应外部受众又适应内部员工的广告。IBM在推出以“电子商务”为主题的品牌传播时，在华尔街时报上刊登了八页的广告，宣传IBM新的品牌前景（BrandVision）。这种沟通方式意味着IBM公司承诺的庄严、透明和公开，信息是向每一个人传达的，无论是内部还是来自外部。当然广告不是保持品牌内外部传播一致性的唯一办法，耐克公司的许多高级管理人员都会讲耐克的小故事，这种传奇性的小故事诸如创始人之一比尔·鲍尔曼发明运动鞋的口头传播，体现了公司的创新传统，不仅保证了外部广告宣传的生动，而且也保证了内部传播的效果，激发了内部员工的创造力。

　　实施内部传播创造鲜活品牌

　　品牌内部传播的最终目的就是要让员工与品牌建立起情感联结。为了有效地培养员工的这种情感联结，企业在实施品牌内部传播计划时，要把好内部调研、制定计划和执行方案三个关键环节，通过品牌的沟通和宣传，把品牌融入到企业的组织中来，加强品牌与员工的日常接触，为员工创造一个鲜活的品牌形象。

　　做好品牌的内部传播，首先要从内部调研开始，这是品牌内部传播成功的基础。通过类似于外部市场调研的方法诸如焦点小组访谈、深度访谈等，企业可以发现员工想什么?态度如何?对品牌的认识如何?组织内部的信息是如何流动的?员工中哪些人是品牌传播的关键人物?然后企业就可以有针对性地提出传播策略和计划。通过品牌内部传播，使员工相信企业品牌的优点，改变态度，树立正确的工作方法等。当米勒（Miller）啤酒公司发动一场声势浩大旨在提升员工士气的内部传播宣传时，对公司员工进行了认真和深入的调研后发现：米勒创始人弗雷德雷克·米勒1855年从德国带回啤酒酵母的故事被员工神化并在企业内部广为流传，员工为自己酿造啤酒而感到无比自豪。品牌内部传播宣传活动成了员工富有激情的庆祝活动，在工厂里到处可以看见以工人为主角的巨幅海报，把工人描绘成公司的英雄并到处分发宣传材料和印有“我制造米勒时代”的T恤衫，新的电视广告以工人为电视明星，对着镜头，对着消费者，表达了他们对米勒的情感。

　　调研后，品牌内部传播活动的下一步就是要制定一个品牌内部传播计划。像米勒啤酒公司的传播计划一样，计划方案既能反映内部员工的想法又能反映外部顾客的期望。传播宣传方案必须有创造性，能吸引受众的眼球，干巴巴的材料和广告无疑会被束之高阁，甚至丢弃。传播品牌信息最有效的途径是通过企业最高领导者的个人接触和沟通，这是其他手段如VCD、印刷材料等所无法比拟的。如果不能有效地进行人与人之间的沟通，则会严重影响品牌内部传播沟通活动的效果。德国银行和德国投资银行2000年合并计划流产的部分原因就在于领导没能很好地说服投资银行的高级职员，使他们相信合并后新公司的前景。面对许多关键岗位人员相继离开以及大批工作人员辞职的威胁，德国银行被迫放弃了合并计划，结果两家公司的股价都遭到了重创。

　　员工的积极参与是品牌内部传播活动的第三步，也是最重要的一步，尤其对那些跨地区的大公司更是如此。通过内部局域网或外部网络，企业领导可以实现与员工的双向沟通，但互联网不能完全替代面对面的交流。通过互联网以及其他各种各样的方式进行沟通，把公司的品牌形象灌输到员工的脑子里，使员工能够理解公司品牌的价值，产生积极的态度及情感的联结，并把这种品牌情感联结带到工作中去。公司领导还可以通过其他员工触点（TouchPoint），如公司的政策、人员招聘等来加强品牌愿景。美国的一家自行车公司把环境保护作为公司品牌的核心价值之一，实行鼓励环保的政策，如果员工步行或骑自行车或搭乘公共汽车上班，可从公司得到额外的交通补贴，以鼓励更多的员工参与环保，从而提升品牌的外部形象。