企业前进中的发展平衡

    在某一市场成功的企业，在想要将触角延伸到新市场时总是颇感踯躅。一方面，原有市场的强大优势有助于新市场的扩展；但另一方面，新市场的定位可能会削弱原有市场客户对企业品牌的认知。进入还是不进入？又该何时进入？这是一个问题。

　　进入新市场是一大挑战。尤其是在既有市场占据绝对优势的企业，面对新市场的诱惑常常感到难以抉择。一方面，既有市场强大的优势会对其进入新的市场产生积极影响（即所谓的杆杠作用），但另一方面，也会产生负面影响（即所谓的反冲作用）。现实中，企业不得不同时受到两个方向截然不同的“作用力”的拉扯。

　　生产高性能跑车的保时捷汽车公司，在20世纪90年代后期就面临这样一个艰难的决定—是否从跑车市场进入SUV（运动型多功能汽车）市场？同样的难题也曾摆在著名的篮球鞋品牌AND1面前。在21世纪初，AND1公司艰难地考量着是否将其核心的市区青年市场扩大到包含郊区青年在内的市场。

　　保时捷和AND1都可以利用现有顾客群的影响力来占领新市场，但新市场的不同定位也可能导致核心市场的损失。在杆杠作用和反冲作用的交织状态下，企业该如何制定最佳的市场进入策略？

　　杠杆作用VS.反冲作用

　　人们倾向于选择志趣相同或是社会地位相似的人选择的品牌。因此，某一品牌如果被社会地位较低的消费者选用，就会降低它在较高社会地位消费者心中的价值，这就是“反冲作用”。当英国巴宝莉（Burberry）生产的签名设计棒球帽成了足球流氓竞相购买之物时，公司立即停止了该款棒球帽的生产。

　　但另一方面，如果有消费群体购买某种产品，在其他人眼中，该产品就是“合法的”，“杠杆作用”由此产生。譬如说，一个不太了解汽车的消费者看到保时捷受到跑车爱好者的追捧，他会认为保时捷公司一定是非常优秀的汽车引擎制造商，会提供出众的驾驶操作系统；同样地，郊区青年看到引领时尚潮流的市区篮球爱好者穿着AND1的鞋子，他们会认为AND1的篮球鞋能够很好地解决鞋子的磨损问题，甚至还能提高场上表现。

　　回到保时捷的例子。20世纪90年代初期，保时捷面临破产威胁，企业在考虑是否寻求核心跑车市场以外的消费群体，SUV似乎是一个很好的选择。保时捷所做的市场研究也证实，公司在跑车市场上的良好声誉有助于其业务延伸到SUV汽车市场。然而，该研究也警告公司高管，要警惕可能出现的反冲作用：跑车爱好者可不想人们将他们与那些“足球妈妈”（SoccerMoms，开车接送孩子们参加体育活动的母亲们）联系在一起。同样，AND1可以利用其在核心市场上建立起来的影响力，将业务延伸到郊区青年市场，但这可能会损毁AND1在核心市场的良好形象—一种“傲视群雄”，“锐不可挡”的篮球运动品牌风格。

　　我们的研究表明，杠杆作用大并不意味着企业进入新市场就有利；反冲作用大，也并不意味着企业会对进入新市场的举措付出很大的代价。杠杆作用与反冲作用是相互交织并随着时间的推移而变化的，这增加了企业决策的难度。

　　最佳市场进入策略

　　保时捷进军SUV市场的反冲作用真有那么大吗？为了回答这一问题，我们为两个相互作用的细分市场引入有关销售的模型框架，然后采用基准风险率的方法，为每个细分市场的销售量变化建立数学模型。为了评估保时捷的社会影响系数，我们搜集了从1997年1月到2005年12月间，保时捷的Boxster（跑车车型）和Cayenne（SUV车型）的月销售数据。通过数据测算我们发现，保时捷的跑车市场对SUV销售产生了不小的杠杆作用，但SUV对跑车销售“反冲作用”的影响几乎比杠杆作用强6倍！如此大的反冲作用，难道说明保时捷进入SUV市场的决定是错误的吗？结论恰好相反。

　　未来市场的回报主要受到三大因素的影响：（1）核心市场中的反冲作用；（2）新市场中的杠杆作用；（3）对未来销售量减少的忍耐程度（即耐心）。我们的数据分析证明了以下三个命题。

　　命题1：如果企业更重视即时回报，看淡未来回报，也就是说，企业非常地“不耐心”，那么最佳策略总是早些进入新市场。

　　进入新市场的最佳策略，取决于企业的战略目标和导向。如果企业由于种种原因而“不耐心”，它就应该义无反顾地进入新市场，从而在每一个市场都尽可能早、尽可能多地实现单位销售额，达到回报的最大化。企业看重即时回报是其匆匆进入新市场的原因之一。

　　命题2：如果企业“耐心”适中，则进入新市场的时间由反冲作用和杠杆作用共同决定：

　　（1）当反冲作用小时，早些进入最佳；

　　（2）当反冲作用大时，最佳策略就是（a）杠杆作用很小或很大则早些进入；（b）杠杆作用适中则晚些进入。

　　杠杆作用和反冲作用都会促使企业等待。这是因为，反冲作用的主要影响是减少核心市场的销售量，这完全可以通过晚些进入新市场来延缓；同时，杠杆作用也会促使企业推迟进入新市场，因为杠杆的作用会随核心市场中销售量的增长而增大，推迟进入新市场，意味着等待核心市场的销售量更大之后，获取更大的杠杆作用。

　　如果企业的耐心适中，那么反冲作用小，意味着相对于新市场的早期销售量来说，核心市场的损失就小，应该早些进入。如果反冲作用大，核心市场的损失就会大，此时进入新市场的最佳时间要由反冲作用和杠杆作用之间的相互作用来决定。杠杆作用会增强反冲作用，反冲作用却会削弱杠杆作用。因此，如果杠杆作用小，反冲作用的增强程度就小，早些进入是最佳策略；如果杠杆作用大，虽然会增强反冲作用，但相对于核心市场因反冲作用所蒙受的损失而言，进入新市场所获得的高收益更为显著，早些进入同样是最佳策略；在杠杆作用适中的情况下，进入新市场后的反冲作用显著强化，削弱杠杆作用，在这种情况下，企业应该推迟进入新市场，以免核心市场因反冲作用而造成损失；同时，企业要继续扩大核心市场的消费规模，发挥更大的杠杆作用来增大新市场的收益。

　　命题3：如果企业非常有耐心，则反冲作用小时，早些进入新市场最佳；反冲作用大时，最佳的策略就是（a）如果杠杆作用大时，早些进入；（b）如果杠杆作用小或适中时，晚些进入。

　　决策者通常认为，如果核心市场受到的反冲作用大，则推迟进入新市场为宜，但我们的分析显示并非总是如此。此外，决策者通常还认为，如果杠杆作用增大，最佳策略就是赶快进入新市场，以便充分利用杠杆作用增大所带来的优势。事实也并非总是如此。对于前者，一旦推迟进入新市场，核心市场的消费规模得以增长，当企业扩展到新市场时，杠杆作用就越大，其产品越能更快地被消费者选用；但同时，进入新市场之前，核心市场中并不存在任何反冲作用，进入新市场后，负面的反冲作用就会很快凸现。因此，选择适当的时间进入新市场需要平衡各种作用力。

　　在综合考虑了杠杆作用、反冲作用和企业耐心程度等因素的基础上，我们对企业进入新市场的时机得出了以下结论：

　　◆对于企业来说，即便存在反冲作用，最佳策略依然是选择进军新市场。仅仅因为现有顾客的负面反应就忽视新市场并不是最佳策略，这要取决于原有市场的渗透深度情况。

　　◆杠杆作用大并不是企业进入新市场的充分理由，因为杠杆作用和反冲作用是处在动态环境中的。因此，企业进入新市场的最佳时间往往不会遵从某一简单规则，例如“尽快抢占滩头”或“按兵不动，静等时机”等。在时机成熟之前也许有一些过渡性的时间点，是企业进入新市场的最佳时间。

　　◆如果企业极其没有耐心，则不论杠杆作用或反冲作用孰大孰小，早些进入新市场总是最佳策略。选择早些进入新市场能让企业在每一市场中都能尽早完成更多的销售量，实现企业的目标。

　　◆如果企业的耐心适中，此时的最佳进入时间取决于反冲作用和杠杆作用的大小。当杠杆作用很小或很大时，无论反冲作用如何，最佳策略总是尽早进入；当杠杆作用适中时，如果反冲作用较小，最佳的策略还是尽早进入；但如果反冲作用适中或较大，它与杠杆作用之间的相互作用情况就变得非常重要。如果反冲作用起初很小，当反冲作用增大时，最佳的策略是推迟进入。这是因为，推迟进入能够减少核心市场由于反冲作用而造成的损失，同时巩固和扩大核心市场的消费规模，进而促进新市场中消费规模的迅速成长和扩大。

　　◆最后，如果企业非常有耐心，愿意等待新市场中更高回报的出现，愿意晚些进入新市场，那么只有在反冲作用非常小及杠杆作用很大时，非常有耐心的企业才会认为早些进入新市场是最佳策略。

　　如果企业在两个市场出现重复销售，最佳选择仍是早些进入。这是因为反冲作用会给原先市场的重复销售带来负面影响，却不会影响新市场的重复销售。正因如此，对于企业来说，相比原有的市场，从新市场中获得的回报更具有吸引力。

　　进入新市场的其他考虑因素

　　在实际决策过程中，企业也可以通过价格调节来减少反冲作用的负面影响。但我们分析后发现，产品的价格需求弹性较低时，企业很难通过调整价格来减少反冲作用的影响。例如，保时捷旗下的Boxste车型和Cayenne车型价格差不多，在豪华汽车市场中的价格弹性相对较低。保时捷核心跑车市场的消费者并不喜欢保时捷的SUV汽车，但对于保时捷公司来说，吸引新市场的消费者是实现增长的必要举措。在这种情况下，杠杆作用和反冲作用成为企业决策的关键。

　　另一方面，如果产品的价格需求弹性高时，价格便能够成为有效工具。在这种情况下，企业可以用高价格或高利润的形式进入新市场，减少反冲作用的影响。随着时间的推移，当产品被新市场的消费者广泛接受并成为主流产品时，可以降低产品的利润率。

　　其他营销变量，例如广告、分销渠道等也会影响企业进入新市场的策略。譬如，企业可以在原有市场大做广告，以保持其在该市场的强大地位并增大杠杆作用，同时降低新市场的广告支出，削弱反冲作用。

　　如果考虑到先发优势等因素，也可能会支持企业早些进入新市场的决策。或者，企业可以从战略上推迟进入，让竞争对手首先遭受新市场的反冲作用，然后再进入，分享新市场中已经形成的消费规模所带来的好处。

　　另一种选择是，企业可能会在现有市场上打败竞争对手，迫使其进入新市场，这主要取决于企业在现有市场上的影响力大小。因此，竞争的结果不仅受企业是否进入市场所左右，还受到企业和市场内外不同消费群体的社会影响力的左右。例如，梅赛德斯—奔驰公司进军微型轿车市场尽管给自己的大型轿车销售带来了负面影响，却给宝马公司的大型轿车销售带来了好处，这反过来会推迟宝马公司进入微型轿车市场，从而让梅赛德斯—奔驰公司在微型轿车市场获益。

　　为了避免对核心市场产生反冲作用，还有一个被普遍使用的策略是用不同品牌进入新市场。例如，丰田汽车的Lexus品牌和Toyota品牌；本田汽车的Acura品牌和Honda品牌；日产汽车公司的Infiniti品牌和Nissan品牌等等。虽然新品牌可以避免产生反冲作用，但同时也降低了杠杆作用。有时，即使企业使用新的品牌，一旦消费者知道这两个品牌同属一家公司，反冲作用也无法避免。而且通常情况下，建立新品牌的成本高得惊人。如果保时捷要在SUV市场中建立一个能够与“保时捷”品牌齐名的新品牌，需要付出高昂的成本。

　　究竟是以现有品牌还是以新品牌进入新市场？我们的模型同样能够提供一些指导。企业需要比较一下两种回报：一种是在杠杆作用和反冲作用都存在的情况下，在最佳时间进入新市场的回报；另一种是在杠杆作用和反冲作用都不存在的情况下，早期进入两个市场所获得的回报。如果后一种回报较高，且两种回报之差超过开发新品牌的成本，则企业的最佳策略就是以新品牌进入新市场。

　　保时捷Cayenne车型风波

　　“不知明天会被谁收购”，这是保时捷汽车公司在上个世纪90年代面临的窘境。然而21世纪初，保时捷不但起死回生，而且越发生气勃勃。为保时捷带来V字型增长奇迹的是总裁兼CEO温德林·维迪金。他打破了保时捷一贯生产高级跑车的老传统，改变豪华型跑车制造商的形象，以品牌效应带动整个保时捷产品线。如2002年推出的SUVCayenne车型一面世便热销，为保时捷的发展带来了后劲。

　　然而在Cayenne车型推出之初，受到了铁杆保时捷爱好者的强烈抵制。行业分析家很直观地认为，保时捷公司SUV汽车的推出蕴含着巨大的反冲作用，并对这种大胆举动表示了质疑，认为这一决策“要么是一个绝妙的营销计划，要么就是末日来临的前兆”。他们认为增加品种会对保时捷失去品牌的特征，产生负面影响。Cayenne车型的成功消除了所有的疑虑。

　　文/约戈什·乔西（YogeshV.Joshi）

　　马里兰大学商学院教授

　　戴维·雷伯斯坦（DavidJ.Reibstein）

　　宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授

　　张忠（Z.JohnZhang）

　　宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授