如果你经常在苏宁买东西，消费金额巨大而且喜爱那些国际知名品牌，那么你肯定已经进了苏宁专门为 “su-per-vip”设置的“响铃会”，这是一个苏宁专门针对高端客户而设立的 “俱乐部”，是苏宁的一个新尝试，公司试图借此带动高附加值产品的销售。

　　例如你很久前在苏宁买了一个卡片式数码相机，那么现在可能会恰到好处地接到苏宁服务人员的一些邀请去参加单反相机的宣介会，告诉你单反相机会给你带来更好的使用体验并且不是什么专业人士的专利，又或者邀请你参加如何使用高档微波炉做菜的培训班……这些活动很可能让你消除一些使用上或心理上的屏障，从而对自己的需求和产品性能都能够充分了解。

　　不过你不要以为被什么人盯上了，这只不过是苏宁建立的强大数据挖掘功能模块的一个“自动”功能。苏宁正在一系列IT信息化建设之后，努力让自己的信息化系统再上一个台阶———对不同的客户进行细分，让数据寻找生意，把对客户的管理上升到一种模式，把和供应商的对接更加透明化、效率化。

　　现在的苏宁，已经到了运用信息化技术的阶段，也成了这家公司走出中国进军全球的核心竞争力。而这一切，都依赖于苏宁强大的IT信息化系统和完善的数据库。

　　应用“云计算”

　　刚刚宣布要在12月建立78家门店的苏宁正大踏步地发展自己的业务，这也是苏宁有史以来岁末扩张最快的一个月，其中41家是新开店面，37家是重新装修店面。

　　不过所有这些店面在IT系统方面都只是简单地引入了一些交换器、标准电脑、网线，苏宁的员工主要通过普通电脑与总部的数据中心对接，并完成一切工作流程。

　　苏宁把这称为 “大集中式”的系统，即任何一个网点、任何一个店面甚至每一个员工只要有网络和电脑终端，就会连入到系统，每一个店和终端都没有服务器，都是在后端运算———事实上，这是中国零售业信息化过程中最早的“云计算”应用。

　　柜台上的苏宁的员工刚刚输入消费者的订单，信息就会立刻被输送到二者的电脑上———上游的供应商和苏宁自己的客服系统。

　　苏宁的客服系统将立刻启动自动排程、自动配载等程序。别小看了这些数学模型，在供应商与苏宁的B2B系统对接，在产品进库的时候，尺寸、大小、重量等等都已经输入了数据库，一旦产生订单，苏宁的系统可以根据自己物流配送的车型自动算出应该怎样摆放才能最有效的利用车内空间。

　　此外，根据订户所要求送货的地点，苏宁的系统还可以计算出车队应该如何设计路线才能节省更多的汽油。当然，这项功能在一定基础上对电子地图的要求非常高，因此只在重点大城市使用且成效斐然：以前可能要花4个人、3个小时去做的排程工作现在只需要几秒钟就可以出结果。更重要的是，根据经验来估算，预计到明年上半年全国都实施这套自动排程系统后，苏宁的运输总里程将下降40％.

　　与此同时，这些数据还会被立刻传送到供应商手里，他们可以随时看到销售数据，包括价格、数量、型号等等，随时可以为苏宁补货。事实上，这个在IBM参与下一起建立的CPFR（Collabo-rativePlanning鄄ForecastingandRe-plenishment）系统已经脱离了简单的库存管理，而是延伸到了产品的研发阶段。

　　三星、LG、索尼和海尔等已经与苏宁进行了更进一步的合作，这些公司都与苏宁有一个可以共同管理的数据库，家电供应商可以通过这些消费行为看到消费的偏好、变化和趋势，进而帮助企业在产品研发阶段改变自上而下生产什么就卖什么的状况，而是让这些公司根据消费行为的特征来开发产品，从而提高产品竞争力。

　　同时，苏宁与上游上万家供应商建立了B2B系统对接，实现了从采购订单，到发货、入库、发票、远程认证、实物发票签收、结算清单、付款情况、对账等主干流程和环节的整合与全面的协同，极大地提高了供应链效率，最终实现供应商与零售商的共赢，通过供应链各方业务流程的协同运作，达到整合和优化供应链的目的，同时也有效地避免了传统零售采购中存在的大量人为操作负面因素。

　　长期的数据库建设

　　今天的“智慧”都离不开苏宁长期的数据库建设，而这一切恰恰是经过15年的信息化建设积累而来，信息化的每一步都与苏宁的成长息息相关。

　　如果时间回溯到1994年，这是苏宁信息化建设的第一个阶段。

　　当时的苏宁还处在单一空调产品的全国性连锁销售和服务的阶段，是全国空调销售冠军。当时只是开发实施了客户安装维修管理系统，这个系统支持了苏宁整个服务体系。

　　1996年，随着苏宁空调连锁网络规模逐步扩大，该公司又开发实施了销售和电子财务开票系统，这实际上是苏宁未来ERP系统的一个雏形———在那一年，苏宁也是第一家开出电子增值税发票的公司。这是苏宁初步发展空调连锁的阶段，从前端销售到后台服务，再到财务核算，建立了ERP运作雏形，支持了苏宁从1994年到2000年的发展。

　　但苏宁董事长张近东显然看得更远。为了争取更大的发展，从1999年开始苏宁全面转型综合电器连锁店。这让苏宁进入了历史上的第二个阶段，从2000年到2005年，苏宁从单一的空调销售扩张到了几乎所有的电器品类。

　　这期间苏宁做了很多事，其中就包括ERP系统的实施。苏宁在1999年已经完成了中国零售业当时第一个大集中的ERP系统，是我国第一个支持全国大区域、大集中的ERP系统。

　　当时苏宁考虑的就是要建立一个支持全国的大规模的、跨地域的、多系统、多门店、多品种的系统，基于这样一种理念，该公司建立了大集中的ERP系统。从采购的进销存、物流的配送到售后服务，建立了一个相对完善的全流程体系，支撑了苏宁从2000年到2005年全国连锁扩张时期的初期管理问题和供应链的问题，帮助公司从二次创业到走向全国完成布局。

　　苏宁信息化的第三个阶段是从2006年到现在。

　　从2006年开始，苏宁主要开始考虑两个方面的事，一个是在全国布局基本完成的情况下如何更好的纵向发展，提高加强整个管理运营的效率；二是考虑全球化的发展问题。在这种背景下，苏宁又酝酿了信息化的新一轮变革。

　　事实上，从2005年起苏宁就酝酿要实施更强大的ERP系统，这让苏宁花了大概9个月的时间，2006年4月1日苏宁新ERP系统正式上线，成了行业内的标杆性工程———甚至被IBM咨询业务服务部工商事业群大中华区总经理冯国华称为“苏宁电器新征程的第一步，在企业信息化道路上为行业树起一座闪亮的 ‘灯塔’”。

　　这也是实施周期最短、实施规模最大的ERP案例。新系统的建立对公司进一步整合资源、跨区域扩张和未来的全球化管理提供了良好的管理平台。“技术上来说，稳定性、规范性、可扩张性对我们未来不断的升级、变革提供了技术上的平台和基础。”苏宁电器副总裁任峻表示，现在苏宁已经进入了一个持续优化阶段。