在其他行业的竞争演变过程中，价格战已经不是什么新鲜事。例如生产型企业典型代表“长虹电视”、“格兰仕微波炉”、“吉利轿车”等都凭借价格在市场上叱诧风云，即使是国际知名品牌松下电器的老板松下幸之助也曾放下豪言：要让电器成为国民的日用消费品。我们还可以看到零售企业的成功道路与价格战也是分不开的。沃尔玛的口号就是：“天天低价，日日省钱”，国美电器在发展中，如果离开了价格这个有效杠杆也绝活不到今天。

     如果有人去过武汉市场，就会发现一个很奇怪的现象：武汉中式餐饮市场到处都是超大体量店，动则上万平米，而像其他地区的500——15000平米主流体量店少得可怜，几乎没有生存的可能。为什么会有这样的情况出现呢？也许我们作为一个顾客到其中一个店去考察一番就会明白其中的道理。拿武汉知名品牌“太子轩”“三五醇”做个比喻，如果仅仅是个人消费用餐，不是宴请，拿四个人做案例进行比较，如果不点什么高档酒水，人均消费也就在25——35之间。而这个价位恰恰是中小体量店主流目标顾客的可承受区间。但武汉超大体量店的环境和服务以及产品质量却是中小体量店无法比拟的，很优越的性价比是武汉大体量店大小通吃的最主要因素。也许只有熟悉行业内情的人才会知道，武汉的整体利润水平也就能维持在12%——15%之间。暴利的泡沫被这些优势竞争者挤得荡然无存。在这样一个市场空间和竞争空间内，市场格局出奇的稳定，很难被外来者打破。

     有效利用价格杀手的绝对不是武汉市场一个特例。如果我们仔细观察麦当劳在国内市场几年的动作轨迹，就不难发现除了市场定位以及目标顾客调整外，现在最主要的竞争利器就是价格战。在一年以前我们在媒体上看到的广告几乎都是“我就喜欢”这样市场转型类的品牌广告，可现在充斥荧屏的都是“M6元”的低价格诉求。尽管“定位转移”和“低价战略”是麦当劳应对肯德基“本土创新”的被动措施，但足可以证明，价格战在竞争到达某个特定层面是绕不开的一道坎。

     微观经济学中有个供给(需求)价格弹性法则。意思是说：一种商品的价格变动，需求总量会发生变动。如果吧这一理论应用到餐饮经营中，我们会得到这样的几个结论。如图所示：

      就某一个企业而言，需求量就是客流量，也可以称为来店人数；产品价格也可以转换为另一个我们熟悉的名次“人均消费”。于是我们可以得出这样一个基本公式：

营业收入==客流量*人均消费

    这不是我们研究的重点，我们要考虑的是价格对客流量的实际影响到底应该是什么样子的。我们可以看下图：

如果我们用极低价格或者数量众多顾客，和用价格极高获得极少顾客而得到的营业收入是一样的。于是我们可以得到这样一条餐饮行业的经营曲线。如下图所示：

       我们看到的曲线就是餐饮企业安全运营的经营线，经营线之下是安全区，也就是顾客和企业的双赢区，曲线上方是风险区。如果我们吧自己定位在风险区我们回得到这样的结论。如图所示：

    如果我们把自己定位在风险区，实际上我们设定的价格背离了消费需求，所以我们期望得到的营业收入是不可能实现的，即使100%达到我们的预期，也只能是如图例二所显示的效果。这是经济规律，不是人为可以改变的。而事实情况比这还糟，应为我们所提供的产品和服务已经严重背离了价值曲线，顾客的口碑是很差的，马太效应出现，只能部分实现我们的想法，就如同图三所示。实际客流和实际营业收入都远远低于我们的预期。

如果我们把自己定位在双赢区，我们提供的产品和服务的性价比远远高于目标顾客群的性价比。我们可能会得到另外一种截然不同的效果。如图所示：