“集中管理是以全球视角为全球性客户提供服务。”麦键铭说。这在当时具有合理意义，为此陶氏用了几年的时间，重新设计工作流程，实施了一套SAP系统通用平台，加强了各个业务部门之间的沟通，通过改造，公司的工艺流程、管理系统和物流等实现了标准化。

　　但集中管理并没有带来结构上的精简，在一定程度上也增加了陶氏的业务层级与部门，更多的时候，陶氏同一大类的产品分属于不同的业务部门，不仅增加了公司的管理成本，更增加了客户沟通的成本。

　　“重要的是，客户的需求越来越多样，客户今天的需求与明天的需求也是有差别的。”利伟诚认为，集中管理让公司难以对瞬息万变的市场做出快速应变，而随着陶氏业务下移，更需要陶氏加强原来并不敏感的市场终端神经系统。

　　对此，利伟诚非常清楚，他多次表示，转型的过程就意味着要以不同的方式开展工作，陶氏要从过去高度集中及标准化的模式，转变为精简高效的新型架构。

　　2008年年底，利伟诚宣布成立新的5大业务部门，即烃类及基础化塑料业务部、基础化学品业务部、功能产品业务部、陶氏益农和高新材料业务部，并任命了新的业务部门负责人。

　　采访中，麦键铭介绍，5大业务部门下分管多个事业部，对同一大类业务进行管理。在5大业务部门之外，陶氏还成立了一个高效精简的公司中心(Corporate Center)，公司中心将致力于满足公司和各业务部门的需求，负责公司治理、规范以及整体运营架构等方面的事务。

　　陶氏公司中心下设一个战术执行机构——业务服务集团(Business Services Group)，该执行机构利用其规模和专业能力，为整个陶氏提供经济高效、具有市场竞争力的服务，所涉领域包括信息技术、供应链、采购、公共事务、可持续发展、环境、健康和安全等。

　　同时，陶氏也对地区市场进行了精简。比如将亚太、中东及非洲两大业务区合并管理，从今年开始，原任亚太区兼大中华区总裁的麦键铭担任亚太、中东及非洲地区全球高级副总裁。

　　而并购罗门哈斯后，根据双方的业务布局，陶氏在高新材料业务部下建立了两个新的业务单元，一个是在陶氏旗下涂层技术方案部门(Dow Coating Solutions)和罗门哈斯涂料油漆部门(Rohm & Haas Paint and Coating Materials)的基础上建立的陶氏涂料事业部(Dow Coating Materials)，另一个是将陶氏杀菌剂和罗门哈斯杀菌剂部门合并为陶氏微生物控制技术业务部。上述整合使得陶氏在两个领域占据了领先地位。

　　走出实验室

　　在陶氏未转型之前的传统业务模式下，下面的场面难以想象：重工业的化工企业与时尚的服装公司一起联手出现在时尚派对的T型台，众多的服装模特和时尚达人环绕其中。

　　随着业务的下移和组织架构的重组，陶氏开始近距离出现在终端消费者和炫耀的镁光灯面前。去年8月，在时尚之都上海，陶氏纺织纤维事业部与其合作伙伴——服饰品牌DAZZLE和中国最大的牛仔产品包芯纱供应商天虹纺织[0.75 4.17%]集团一起，推出了一个“牛仔之夜”派对活动，派对的主题围绕着陶氏的XLA(聚烯烃基弹性纤维)产品进行。

　　DAZZLE是一个意大利品牌，消费群体为30岁左右的年轻白领女性，2005年被上海地素(DAZZLE)商贸有限公司引进中国，其生产的牛仔裤使用了陶氏最新研发的XLA。

　　“这真的很奇妙，我们也发现陶氏正在发生深刻变化。”上海地素(DAZZLE)商贸有限公司董事长马瑞敏注意到，传统的化工企业正在从实验室和工厂里走出来，开始与终端市场密切接触，打造品牌形象。

　　对陶氏来说，过去的112年，这家传统的B2B公司依靠强大的技术研发能力在全球基础化学品领域持续辉煌，覆盖各种领域的产品达到3000多个品种。但一直以来，陶氏的品牌都远离普通民众的视线。

　　“确实，过去陶氏一直以产品导向为主。”麦键铭说，在上游化学品业务上，陶氏始终埋头于研发，然后建立工厂，生产出产品，再把产品推向企业客户。但当外部环境发生变化，比如消费者需求多样化、竞争加剧时，产品导向与生俱来的对市场终端不敏感等缺陷就变成了陶氏服务客户和将新产品推向市场的很大障碍，尤其是随着业务线下移向应用市场进一步倾斜时，这一阻力将会更明显。

　　“我们遇到了这样的尴尬：我们认为自己开发出来的产品很好，但拿给客户后，他们说，这不是我们的客户需要的啊！”陶氏纺织纤维事业部亚太区总经理陈正弘对《商务周刊》说。纺织纤维事业部是功能化学品业务部下的业务单元之一。

　　陈正弘认为，与终端市场的脱节会极大浪费陶氏的人力、资金等资源。在新形势下，陶氏要想打动买家，必须从过去的产品导向走出来，转向市场导向和客户导向，离客户和客户的客户更近些，了解客户需求和市场趋势后再做判断。

　　过去几年里，全球的主要石化公司都在为密切与市场的关系而努力。随着市场细分化，各大公司利用技术优势增强产品的个性化、功能性和专用化水平，并大力发展定制型服务，强化公司与客户的双赢合作。这一切与此前的路径完全相反，而这样的变革也正是利伟诚所强调的战略转型目标之一。

　　“不同的客户对于现代生活都有他们不同的需求，陶氏在175个国家都有业务，最重要的一点就是要和客户加强交流。”利伟诚说。

　　为推动公司顺利向市场导向转型，陶氏专门成立了一个市场导向共享服务部门，并强调“需求驱动业务运营”的理念，目的是让陶氏和市场、客户更好的对话，生产正确的产品，并高效地交付给客户。

　　陶氏化学负责市场导向共享服务的副总裁达雷尔·扎维茨(Darrell Zavitz)说：“我们现在与客户有更多的会面时间，更迅捷地与他们电话沟通，我们要确信在客户、供应商和我们之间始终保持着有效的沟通管道。”

　　战略转型的明确使得陶氏正在走出传统B2B模式下的窠臼。外界普遍认为，陶氏收购罗门哈斯的意义，除了可以增强其在特种化学品业务上的实力外，还可以提升陶氏的客户服务水平。

　　“确实，罗门哈斯在客户关系和客户服务上有着自己独特的理念和经验。”陶氏环氧产品及特殊化学品及中国大型合资项目全球业务传讯总监陈伟鸿认为，在某些方面，罗门哈斯的客户服务对陶氏来说是很好的补充，比如，罗门哈斯为了更贴近客户和市场，招聘很多客户方的人员到公司市场销售部门任职。

　　陶氏成功完成对罗门哈斯的收购后，利伟诚的变革并未告一段落，他表示，陶氏将一如既往地致力于转型。

　　“上海陶氏中心的成立正是该转型战略的切实体现。”利伟诚说，上海陶氏中心是陶氏第一个可以让其所有的员工共同合作进行创新的中心，这一中心可以确保研发人员、市场人员和陶氏的客户结合在一起，在这里，陶氏还希望分享客户的智慧，以此前不曾有过的协作方式共同创造价值。

　　今天，在被布置得色彩缤纷的陶氏客户创新中心里，客户方的工程师、设计师和经理会与陶氏的高管、技术研发、市场销售和客服人员围坐在一起进行“头脑风暴”，从创意萌发到样品成型，双方的合作与碰撞可以贯穿始终。客户也能进入陶氏的实验室，对新研发出来的产品进行感官测试和性能测试，以提出他们的建议，帮助陶氏改进产品质量。

　　“比如，客户可以触摸服装面料的舒适感，可以感觉挤压食品包装袋的噪音，测试撕开药品包装袋的力度。”陶氏化学(中国)有限公司首席技术研发官高恬莎(Theresa Kotanchek)说，“这些感官测试对于持续改进陶氏的产品质量并最终得到客户的认可无比重要。”

　　这位领导着陶氏整个亚太区研发部门的女博士告诉《商务周刊》，陶氏每年会两次把亚太区前50家的大客户请到公司来，倾听他们对于技术趋势和行业发展趋势的看法，通过这样的活动，陶氏可以更长远地规划自己的技术研发方向和产品战略规划。

　　变革带来的另外一个变化是，陶氏的研发人员正在走出实验室。“今天，我们不再单纯埋头于实验室研究了。”陶氏环氧层压板产品亚太区研发主管章翼称，他们越来越多地与市场人员一起走进客户的办公室，听取对方就研发流程和产品性能的改进意见。

　　每季度初，陶氏纺织纤维事业部的工程师和市场顾问会出现在DAZZLE时尚的办公室，与马瑞敏手下的服装设计师、工艺技术师及销售人员一起双向沟通，内容涉及弹性纤维的改进、新工艺的应用、服装流行趋势和消费者的反馈。

　　“通过这样的碰撞，我们双方都可以得到启发，并能协同前进。”马瑞敏说。

　　上述场景是去年纺织纤维部实施的一个新尝试的成果。这种新的尝试就是把一个技术研发人员和一个市场销售人员联合在一起组成小组，一起面向客户服务。

　　“这样就使技术与市场达到无缝连接，避免了二者的割裂。”陈正弘说，更深入的尝试也在进行中。