观点1：市场销售疲软不可避免　　　　

　　2009年，与以往的年份是非常不同的，原因在于2008年，全球发生了一场经济危机。

　　从今年年初，国家公布的CPI数据来看，连续5个月负增长，CPI对于我们整个零售市场是一个什么信号呢？那意味着我们整个零售终端的销售价格全面下挫，那么也包括服装在内的软性商品，上半年最低的折扣是1折(而2008年最低还是2.5折)，也就是以原价10％的价位在进行销售。

　　其次，09年百货公司的促销力度也是最强的，甚至出现“如果不打折，就没有销售“的状况。

　　消费趋于理性，2009年的市场与2008年前相比是疲软的，利润的减少成了所有老板最关注的事情。在整个零售市场层面，这种趋势变成了--第一，几乎不同类的品牌全部跳水，也就是说不管是什么风格，什么款式，都不能够避免价格跳水的大趋势；第二是几乎不同级的品牌，全部跳水，包括从不低头的奢侈品，都要“低头”，价格下降不过是幅度和难度不同而已；次数也不再是以往的清仓折货，而是一上市就折，销售中期和后期都折，折扣成了整个服饰业的常态；全国不同的一二线市场，都是降价趋势，程度不同，但没有哪一个市场能够成为例外。

　　观点2：利润下挫，模式遭遇挑战

　　因此服饰整个渠道因为零售价格的下挫，直接导致了利润大幅减少，即使零售价格的下降可以在销售数量增多中，利润有所弥补，但大幅度长期的价格下挫对品牌以及后续利润的伤害，是明显的。这将使目前服饰渠道现有的代理加盟模式受到“地震”般的挑战。

　　为什么说是地震式的挑战？

　　因为目前的代理、加盟、经销模式，根本是利益分割驱动下的机制。整个链条完全是一条利益分割链条，也就是说没有足够的利润空间，就无法支撑如此之长的渠道链条！而零售价格的下挫，就使整个渠道利益空间减少，所以不少老总明明白白的感受是：往年100万的销售额赚50万，今年可能100万的销售额只赚10万甚至更少，整个渠道的利润，在快速的被市场挤压，这种情况下，品牌还能不能用这种模式继续向下驱动？代理、经销和这些中间的渠道商，是否还能用这种模式继续赚钱？就成了一个值得思索的问题。

　　观点3：渠道零售化是必然趋势

　　如何构建整个链条的利润空间？

　　第一是降低品质，来维持渠道的高利率，这样做的结局是烟消云散，以往“高品牌、低品质”策略下消失的也不乏国际性的品牌。第二，如果保持品牌的品质，渠道利益就得降低，渠道利益降低到一定程度下，中间商、代理商，加盟商，存在的利润空间就下。第一条不可取，第二条要解决矛盾的焦点才可取。

　　既然要解决矛盾，就要看一看整个链条的利润是如何来驱动的。从品牌为源头――终端为终点，品牌商是通过3种方式来进行驱动的，一是设计驱动；二是广告代言驱动；三是制造驱动。

　　渠道商通过渠道驱动，如果利润减少了，没有那么大的盈利空间，首先可能的策略是减少层次--砍掉3级或者更低一层的代理商，实际上导致代理主体的零售化，是说整个的代理商的经营模式中，终端直接经营的份额加大,比如自己拥有更多的直营店，参与零售的经营越来越多。其次渠道随着主体零售化，参与零售经营活动深入增多，因为整个原有批发领域里面的科技管理含量是有限的，因此精细化势必会在零售领域里实现。

　　观点4：渠道的盈利机制=渠道话语主权

　　渠道零售化必然导致的趋势渠道盈利机制零售化，什么是“渠道的盈利机制?”

　　服饰行业已经从“品牌让渠道赚钱”转变为“渠道让品牌生存”的时代。优秀的渠道资源依赖自身的人脉、资金、经验成为众多品牌的争夺资源,品牌的竞争性市场与渠道商的垄断性资源对比明显.任何一个渠道营销中，谁握有渠道话语权,谁的利益就最大!

　　渠道话语权不仅仅是由终端的产权来决定，更本质的是渠道链条的“管理权”，未来，不论是品牌商，还是渠道商、代理商，谁拥有渠道的管理权，谁就拥有渠道的话语权.

　　渠道的管理权的根基何在？不仅是商场门槛与社会关系，百货公司与商业街解决的依然是一个形象与门槛问题，在服饰市场已经度过了只要开专柜，只要开门店就赚钱的时代，需要解决的不仅是在市场露面的问题，更重要是份额与利润问题.(否则就没有新品牌开专柜不赚钱的现象)。

　　因此渠道管理的重点与焦点是：谁的手段可以彻底性解决零售市场盈利问题，谁的方法与工具就自然被选择为“渠道的生存与盈利手段--渠道管理权的来源”。

　　这种手段与来源在那里？渠道目前的焦点是“零售化”，渠道管理权的趋势演化的内容与核心--零售，连锁零售，现代连锁零售。

　　观点5：渠道的盈利机制=现代连锁零售管理体系

　　所谓终端制胜，终端制胜从来就不缺概念、不缺口号。终端制胜缺的是一套行之有效的系统、工具、方法、管理、团队。

　　那我们有没有去解决终端的问题呢？有，多年来，无论是业内的管理咨询公司，还是诸位的企业家以及渠道商的老总，都在试图解决，不过是反复解决，反复不见效，或者是“人在见效；人走无效”。

　　为什么这么多年，找了这么多的方法，都不能够实现所谓的“人在千里之外，法眼无处不在”的这么一个终端标准化的理想状态呢？

　　因为解决的工具、方法、套路不一样,不能接近“连锁本质”的解决方案是很难从根本上奏效的.

　　所谓纲举目张，陈列也好、盈利也好、开店也好，都是目，纲不举，目则不张也。所以解决这个问题，还要从纲的角度入手。多年来，服饰行业的终端经验基本是初级的、零散的、自发的，与反映连锁本质的是现代零售管理系统,差异很大。如果说原始零散的经验的做法,好比农民盖房子一样，可以盖2层、3层楼，但是如果继续向上盖，5层、6层一定会塌！而现代建筑科学可以让人在一块地基上盖100层楼.

　　换句话说，原始零散模式下的任何一家店的成功经验,不能推出1000家店的模式的。而现代连锁零售的营销管理体系就是构建理论上“数千家店”的模式,而使得每家店都能标准化运作下的盈利,没有所谓的“赚钱无形象,有形象不赚钱”之说.

　　服饰营销的“阿基米德”时代一去不返，零售市场的百花齐放、百家争鸣让消费者的服饰消费理念更为成熟理性，构建以“顾客”为中心的现代连锁零售体系，是“时尚设计”发扬光大的市场基础，品牌不仅应是“时尚品牌”，还应该是规范化、标准化管理的“零售品牌”，这样的品牌才能在低零售价格水平下重新构建出“利润渠道链”，才能在模式转换与升级中度过疲软的时期。