戴尔公司在分销模式上的速度之快让人惊讶。短短两年时间就开出6000家零售店，就连曾快速扩张的联想也无法企及。但直销分销带来的互搏也不断升级。

　　记者独家获悉，近日，戴尔经销商发现自己无法在百度上进行竞价排名，而这并非竞争对手的“打压”，竟然是戴尔直销部门的“小动作”。

　　与此同时，由于被诸如报价门频出、发货延迟、键盘布局摆乌龙等事件缠身，尝试“两条腿”走路的戴尔渠道管理难题不断凸显。

　　两条腿互搏

　　戴尔飞速发展的分销体系已经让直销团队感到了压力。一位熟悉戴尔渠道的业内资深人士向记者透露，不久之前，百度禁止已经付费的戴尔经销商继续做“竞价排名”，声称是“上面的命令”，就连戴尔（中国）的消费业务部门（即1DD）高层都不知所谓的“上面”是何方人士。

　　调查的结果让人大跌眼镜，这是直销部门的“小动作”。这样的事件并非孤例。此前有媒体报道，消费者在采购笔记本电脑后拨打戴尔800电话询价，戴尔直销人员暗示该消费者，如在柜台店面以比他所提供的更低价格买到同样配置的电脑，则很可能是“假货”或“二手样机”。

　　“竞价排名决定了用户在搜戴尔品牌时，首先会出现分销渠道，对直销形成威胁，直销觉得很不爽。”上述业内资深人士透露，戴尔产品在出售给渠道时会有一定的利润空间，通常家用机有8~10个点，商用机是15~20个点。渠道往往会追求“薄利多销”，而这让无法“还价”的直销很不满，因线下渠道“抢单”影响业绩而采取“激进”的报复手段也就不足为奇了。

　　对于真正进入分销渠道不过两年多时间的戴尔，面对两套体系在业务上的摩擦有些无奈。

　　王欣（化名）是戴尔北京地区的一家授权经销商，早在被许可销售戴尔产品之前，他已经做了七八年的戴尔生意，但当时是“灰色代理商”。戴尔进入分销渠道后，大量“灰色经销商”被“收编”，王欣是其中之一。而被“洗白”后做戴尔渠道，他感觉除了谈客户时容易一些外，其他似乎没有太大变化。

　　“现在成为正规的授权代理商后，戴尔的销售体系却没有改变。没有授权的公司，如果大批量进货，仍然可以从销售那里拿到有很大差价的产品。比如，我们拿货可以便宜5%，完成任务后可返利4%，总共也不过9个点的利润。而有些非授权代理商从戴尔销售手中拿的货可以直接便宜七八个点甚至9个点，与我们没有什么差别。”

　　王欣透露，戴尔分为大客户、中客户、小客户等众多销售部门，仍然会给灰色代理商大开方便之门。

　　对于戴尔“有钱就能订货”的制度，王欣感到非常不满。而IBM、惠普通常会对授权经销商有“价格保护”，未授权经销商无法轻易拿到同样价格的产品，戴尔对于授权经销商利益的疏忽，使得后者做起来特别累。

　　“两条腿”走路

　　尽管直销和分销两个渠道可能存在“左右手互搏”的状态，但市场研究公司Gartner亚太区硬件系统首席分析师叶磊认为，双渠道本身是没有错的。“戴尔最初进入中国时，通过直销模式在一二级城市增长迅速，但如何覆盖三到六级城市就遇到了瓶颈。中国城市很多，由于物流和资金流问题，戴尔坚持款到发货的直销模式在渗透内地最广大的乡镇市场时非常困难。”

　　因此，Gartner在5年前就多次给戴尔建议，在中国以及其他一些发展中国家，引入分销模式。但当时的戴尔对于直销颇难割舍。在长时间的犹豫中市场却发生了很大变化。

　　在戴尔高居PC王位3年之后，2006年第三季度，惠普从它的手中重新夺回全球PC市场销量第一。在中国市场，戴尔与联想、惠普的距离日益加大。“以笔记本来看，戴尔甚至落后于华硕和宏 ，台式机方面，又排在第三名的方正之后。综合来看，戴尔在中国市场已经沦为老四了。”上述资深人士透露。

　　“而老对手惠普近几年深耕渠道，投入巨大，目前主要在往四五级城市做。渠道方面，至少领先戴尔三年。”赛迪顾问分析师梁潇如是说。

　　深谙中国市场的惠普不仅在2006年底就完成了三四级市场的渠道布局。

　　有趣的是，戴尔有一个晦涩但却能够表明自己“信仰”的广告：售货小姐递出一支冰淇淋，先被一个肥胖的中年人拿走，舔了一口，再递给顾客。这个肥胖的中年人，就是隐喻的经销商。长期以来，戴尔固执地坚守的信仰就是：直面客户，不让中间的经销商蚕食利润，抬高成本。

　　这个信仰在2007年2月终于受到了动摇。当时，戴尔公司辞退了CEO罗林斯，重掌帅印的公司创始人迈克尔戴尔4月在给员工的内部邮件中称，“直销模式是一场革命而不是信仰”。此举是一次“巨大的心理转变”。

　　戴尔消费者业务亚太及大中华企业传播部某人士告诉记者，决定放弃单一的直销模式、开始进入零售渠道。2007年9月，戴尔和国美签约，并迅速扩展到苏宁等几乎所有3C卖场及IT Mall。很多城市戴尔的“体验中心”也就逐渐变为了戴尔自己的零售店，目前已接近6000家，覆盖1-6级城市。2009年9月18日，戴尔在中国的第一家旗舰体验店在上海徐家汇开业，标志着戴尔已全盘认同了体验店作为销售渠道的地位。

　　戴尔全球副总裁、大中华区消费业务总经理杨超表示，在扩展零售渠道的过程中，戴尔还整合了一些外部的资源，明确了每个地区的授权经销商。目前渠道的合作伙伴包括神州数码、翰林汇、长虹佳华，讯宜、天音等。此外，戴尔销售渠道还包含了热线、网购等。

　　快速的渠道扩张也让戴尔尝到了甜头。戴尔2010财年（2009年2月至2010年1月）第二财季财报显示，戴尔全球消费业务出货量与去年同期相比增长17%。

　　牛仔式管理

　　梁潇表示，这两年戴尔渠道推动的力量很强，达到6000家的数字就是中国PC市场的老大联想都达不到。“销售上的增长非常快，比原来做直销的那几年增长多很多。不只对销售有促进作用，戴尔还可以通过分销的合作伙伴，接近各个区域的用户习惯、消费特点，离顾客更近。”

　　由于分销的供应链模式和原来不一样，这对戴尔的后台体系是一个很大的挑战。戴尔此前推崇的是零库存，而分销模式要先“做”后“卖”，不可能没有库存。如何避免产品压在自己或经销商的手上，也是颇费思量的。

　　王欣告诉记者，戴尔630笔记本最初卖六七千元，后来官方称还有库存8000台，出完后就不再生产，这导致经销商纷纷订货，戴尔的库存转嫁给了渠道，变成了中关村的库存。

　　“由于库存太大，经销商之间竞争激烈，5650元的订货价开始卖还能赚，后来都卖到4600多元。最要命的是，现在戴尔感觉630热卖，还要再生产。就等于彻底把我们玩了。”王欣如是说。

　　尽管有种种不满，但王欣表示，戴尔的生意有一点好处，就是经销商的货可以卖到全国各地。“以我们公司而言，有百分之六七十的货都流到外地。外地授权经销商很少，他们向戴尔直接拿货，必须下全款，而我们可以放一个十天到二十天的账期，我们的价格还会比戴尔销售给的价格低。外地分销商基本会选择从我们这里购买。”

　　王欣所言的就是“蹿货”现象，一般的厂商都会将全国划分为几大区域，跨区销售的经销商将受罚。而王欣透露，北京100多家大大小小的授权公司，基本80%的货都是销往了外地。

　　梁潇表示，戴尔遇到的蹿货问题比较普遍和严重。如果任意发展下去，甚至使各个区域之间、直销和分销之间产生了混乱，那控制蹿货就显得很有必要，否则最终受到伤害的还是戴尔的渠道和品牌。

　　“事实上，PC厂商中，联想有个专门的秩序小组在各地查处蹿货。而戴尔则没有渠道蹿货管理的体系。”上述业内资深人士透露。戴尔的各个业务不是树状结构，而是相互平行的。比如，全球的1DD管亚太的1DD、亚太的再管中国的。同样，SMB也只是垂直受到更上层的管理。

　　这使得各个业务之间没有交叉的成分，只能靠强硬的行政手段控制不同部门。“戴尔是一个高强度、高压力的公司，不管你用什么样的手段，甚至直销、分销之间互掐，只要能够达到业绩标准即可。而戴尔的业绩是以一个季度考核的，达不到就要离开，对于那些‘生命期’只有一个季度的直销人员而言，说分销的坏话，也就显得再正常不过了。”上述资深人士表示。

    在他看来，这是一种牛仔式的管理风格：不看细节问题，浑身是伤往前跑。