天福集团是由台商李瑞河于1993年创办的。天福集团集茶叶生产、加工、行销、文化、旅游、科研、教育于一体，已经形成了完整而周密的产业链。目前，天福茗茶已在中国各大城市和地区开设了850多家茶叶直营连锁店，由南疆的海口一直延伸至北国的哈尔滨，由东部的上海一直延伸至西域的乌鲁木齐，国内省会城市及二级城市到处可见天福茗茶的连锁店。绿底白字的招牌，传统特色的装潢和服装，店员发自内心的微笑和一杯免费奉上的香茶，让人们到任何一家天福茗茶店都有一种亲切、一见如故的感觉。

　　1953年李瑞河随同父亲弃农从商，种茶改卖茶，茶农变茶商，到台湾高雄冈山开设“铭峰茶行”，这也是“天仁茗茶”的前身。1961年在台南市开设第一家“天仁茗茶”，凭着“无年无节，不眠不休”的拼劲，摸索出一套具有本土特色的传统行业连锁经营模式。1975年公司改组为天仁茶业股份有限公司，在台湾开设60多家茶叶直营连销店，公司从1979年开始经营海外据点，在美国、加拿大、日本、澳洲及东南亚地区开设直营连销及加盟店达60多家。1999年股票获准挂牌上市。

　　上世纪80年代，内地的茶叶销售没有专卖店，仅在食杂店内兼卖；茶叶包装简陋，往往采用白纸包裹；茶叶价格低廉，一斤只有几元钱，从农业、工业到商业茶都排不上位置形不成气候。李瑞河到内地考察市场，茶叶店的售货员自顾打毛衣或谈心，对顾客爱理不理。他掏钱买茶，售货员不礼貌地将白纸包的茶叶扔过来，让他很不是滋味。天福打开内地市场采取老行业、新经营的办法，其茶叶产品的最大一个特色，是突破传统茶庄的茶叶贩卖方式，打出自己的品牌，并将产品予以精致化的分级包装，以利行销。

　　李瑞河介绍说：“天福创业之初，在福州古街开了一家连锁店，装潢新颖，铺塑料地板，许多人不敢进门，只在门口看新奇。茶叶店怎么装修得这么漂亮？要不要脱鞋子进去？买茶叶到食杂店里就可以了，干嘛要到这么好的店里来？”刚开始，这家连锁店一天才卖出20多元的茶叶，在如此困难的情况下，天福坚持新观念不动摇，以优质的产品、优质的服务赢得了消费者，赢得了市场，并为同行所仿效。天福在全国名茶原产地设厂，在福建的安溪和华安建铁观音茶厂、四川乐山建绿茶厂、浙江新昌建龙井茶厂、云南昆明建普洱茶厂，目前已建有9家茶叶及茶食品工厂。从原料到成品的各道工序，质量都反复检验、严格把关，用具认真消毒。连锁店内销售的都是自制的产品，直接供货，全国统一价。每家店当天的业绩都要上报，成本核算一目了然。每10个店设1名督导员，进行巡视检查，保证产品质量与服务质量。到1998年，已开发茶叶系列产品700多个，使茶叶身价倍增，茶园老枝吐新芽，开辟了茶业的一片新天地。

　　李瑞河总结经验说：“在内地投资要获得成功，依个人经验必须要有‘四本’，即‘本尊、本钱、本行、本事’，也就是必须亲自参与，资金充足，熟悉事业及具备专业能力。善用战略的眼光，配合巧妙精准的战术，并时时以逆向思维、开创潮流，不断创新的精神经营传统产业，开创茶业的新机，这是我成功的小秘诀。”

　　老国企中茶公司

　　Q.S.C.V四原则管理连锁店

　　王丽

　　作为中茶公司马连道店店长，我对连锁经营模式，有一些实践方面的经验。连锁经营模式，要求各连锁店要保持高度的统一性，如：各店的门脸要有统一的企业标志，工作人员统一着装并佩带统一的工牌，货物统一标价，店内悬挂或摆放统一的促销宣传标语以及其他形式的宣传品。但如果对连锁经营模式的认识仅限于这些统一性，似乎就太过肤浅了。事实上，连锁经营同时还是一种技术含量高的流通经营方式。为了更高的效益，它还要求各连锁店根据自己所处的地理位置以及周边社区环境和文化、风俗等特点，相应地形成各自服务上的特色，并发展巩固为各自的优势。

　　在连锁经营模式运转下，企业经济效益计划的一线实施者则是各连锁店内的销售团队。而这个团队的管理者，或者说是店面的管理者，则是店长。店长的工作能力、管理意识以及领导能力，直接影响到整个店的业绩。从我从事茶叶连锁店销售与管理的工作经验与教训，观察总结其他品牌店的经营情况，认为可以从以下几方面入手来提高店面管理工作的水平。

　　众所周知，企业经营的四大宗旨可以用四个英文字母来加以简述，就是Q、S、C、V。Q：QUALITY——品质；S：SERVICE——服务；C：CLEANLINESS——清洁；V：VALUE——价值的体现。

　　在连锁经营模式运作体系中，产品的品质是由集团专门的管理部门来控制的。连锁店的店长除了要帮助团队的成员了解对本企业产品的品质了解之外，自己还必须首先建立这样的店内品质控制意识。

　　茶叶对存放环境要求有着一定的特殊性，而且由于其食品饮料的属性，因此，从产品入店的那一刻起，店面的销售团队所有成员对其品质的好坏也就负有相当的责任。为此，必须要求团队中的所有成员牢记并做到：对新来的货的质量、数量进行认真查验，并且定期检查店内所存放的货物，若发现质量有问题或快到保质期限的货物时，要及时上报给主管。不可将外观缺损、质量有问题、受污染或超过保质期的货物销售给顾客。

　　作为店长，还应了解：品质并不仅仅指商品质量，它还包括了店面服务的品质。店面管理者应建立服务质量检查意识，能够经常总结经验教训，而且还要定期把销售团队所有成员召集到一起，根据本店所处的地理位置以及社区环境的实际特点，来引导大家相互帮助，检查总结服务质量，以利于今后的服务水平进一步提高。适时概括总结，与上级主管人员一起共同制订《店面销售人员工作话术指导手册》，以此细化店面服务规范工作。

　　在店面管理中，保持卫生与清洁，是非常重要的工作。店长要向团队成员讲明“清洁经常会像一块磁铁那样将顾客吸引住”的道理。所有店员都应该明白清洁卫生包括服务人员的个人卫生。

　　价值体现，对于企业来说，是销售业绩的不断上升和品牌认知度的实现。从这个角度来说，就需要要求销售团队每个成员时刻都要有销售意识、品牌宣传意识、培养顾客品牌忠诚度的意识。店长要经常了解并向团队成员介绍其他店成功的销售案例，适时对所领导的销售团队进行灵活机动的培训、指导，调动大家相互配合的积极性、主动性，在自己权限范围内制订奖励办法调动所有人的销售热情，争取最大的销售效率。

　　对于连锁店单店来说，要提高本店在本地（社）区的知名度，使本店成为本地（社）区中一定人群的社会交往小中心。为了引起广泛的关注，有些企业采用了让店员在店门口为过往行人免费奉茶的做法，还有一些企业在条件允许的情况下，让店员走出去，在适当的地点发放一些小宣传材料或试品茶样。然而，能够真正吸引住顾客的办法，就是让顾客内心感到在本店的消费是物有所值的。对于顾客来说，价值体现，不只是在本连锁店里买到所谓的好东西或相对来说便宜的东西。其实，对于那些有意愿购买商品的客人来说，真正的购物价值体现是在得到店员尊重的前提下，能看到店员们在服务时的轻松快乐表情，在于店员把自己当成朋友时的真诚的态度，在于自己的要求能够得到店员耐心的处理。连锁经营店的店长要与销售团队的所有成员一起共同建立顾客档案。当顾客感到在店内的消费得到了预期的价值体现，那么就一定会再次光顾的。

　　连锁新军九峰茗茶

　　叶清德：“准确定位多元化经营”

　　郑文

　　对于中小型连锁企业的经营经验，福建茶叶界新军九峰茗茶的掌门人叶清德或许更有发言权。称九峰茗茶是新军，这是因为它从2002年的一家小店发展到现在全国30多家连锁店仅用了6年时间。叶清德是如何创业，其背后又有什么故事呢？

　　生于闽南茶乡的叶清德，最早并未涉足茶行业。原先他是福州一家媒体的广告部主任：“因为一次偶然的机会，一个朋友说有店面想转让，在阳光城。这个小区向来以居住福州的白领著称。看过之后，我就决定开一家书店。开业之前，有个平和朋友来店里，看着店面很大，便建议兼卖家乡盛产的白芽奇兰。正好那时福州人喝茶的习惯已经慢慢开始了，我当时就心中一动，于是便有了福州第一家书店和茶叶合二为一的茶书坊。这是我开茶叶店的初衷。”　

　　2002年7月，福州东水路一家装修有档次，既卖茶又为贵宾客户提供品茶阅书小包厢的九峰白芽奇兰茶书坊（即九峰茗茶的前身）悄然出现在福州的茶叶市场上，而当时福州的大小茶叶店已经有上千家了。对于很多人来说，创业之初最担忧的应该是如何在激烈的竞争中生存下来，然后再谋发展。“对企业生存问题，我当时一点都不担心，觉得很轻松就能脱颖而出，但现在回过头想想，当时自己根本不懂什么是市场、什么是做生意。”

　　2002年，福州市场的茶叶主流为铁观音，其次是武夷岩茶，而创业之初踌躇满志的叶清德却想走一条跟别人不一样的路，“当时是想走差异化道路，所以我选择卖白芽奇兰茶，因为白芽奇兰是一个很好的品种，现在福州有很多人喝白芽奇兰，但那时福州几乎没人喝，甚至很少有人知道这种茶。”为了推广默默无闻的白芽奇兰茶，叶清德特意请福建原创音乐界著名音乐人蒋舟为白芽奇兰写了一首歌——《奇兰姑娘》，成为全国当时首个茶叶推广歌。结果是歌红了，白芽奇兰出名了，叶清德却高兴不起来，因为当时大家普遍偏爱铁观音，白芽奇兰虽然有一定市场，但企业投入与产出不成比例，收效甚微。“当时我很低落，也总是在思考，后来，我终于明白为什么有‘时势造英雄’之说，而没有‘英雄造时势’之说，一个人就算能力再强，但如果他没有顺应历史，顺应潮流，他仍旧会失败。而当时市场主流是铁观音，而我偏要去卖白芽奇兰，失败就很正常了。”

　　在谈到后来的快速发展，叶清德用“从单一到多元化”来形容。从2004年开始，九峰茗茶除了卖白芽奇兰外，更是重点卖铁观音，为了补足产品线，叶清德深入茶园基地，抓生产，重品质，发展连锁经营模式，而这时正是铁观音在福州乃至全国市场销售非常火爆之时，这让九峰茗茶开始走上发展快车道。2006年，紫砂壶以其独特的艺术魅力和投资价值在全国掀起了一股紫砂壶投资热，叶清德于是快速跟进，与宜兴凌锡苟、鲍利安等数十位紫砂工艺师长期合作，并邀请曾在央视《百家讲坛》演讲《传奇紫砂壶》的康尔教授来榕讲学，与万科地产联合举办紫砂壶专场会等，集九峰茗茶、九峰壶满堂和九峰书店于一体，首创茶、壶、书三种文化集一店的经营新模式，成为了全国首家“茶、书、壶合一”经营新模式的连锁企业。2008年，铁观音、岩茶、红茶等福建茶消费热正在全国兴起，叶清德毅然推出武夷岩茶、正山小种、金骏眉、银骏眉、坦洋工夫、白茶等新品，大打“福建茶”牌。在这种多元化经营思路下，九峰茗茶发展快速，截至2008年10月，九峰茗茶在全国的店已达30多家店。叶清德感慨到：“多元化经营让消费者多了一份选择，也让企业更有竞争力。”

　　对于创业至今，叶清德对于自己的创业经验，有几点体会愿与大家分享。

　　“一是诚信无价。我觉得做事跟做人一样，一定要有诚信，失去诚信，企业很难成功，就算成功，也是表面性、暂时性，最终会被市场、消费者、同行甚至亲戚朋友抛弃的。二是学习能力。知识就是力量，哪怕再忙再累，我每天都会抽出至少半个小时来看书，管理类书籍、道德经、孟子等古代书等等，我的企业亦是如此，员工在我们的书店可以免费借书，这对于提高整个团队知识素养非常有帮助。三是要有理想但不可过于理想化。创业的源动力是理想，但如果急功近利，欲速则不达，更多的是需要量力而行，做好规划和安排，循序渐进地完成，这个过程可以缩短，但不可以超越。”

　　2008：茶叶连锁几多希望几多愁

　　尽管从品牌的发展角度来看，连锁的销售模式有利于品牌的塑造，也为茶业龙头企业和知名品牌的诞生、成长绘制了蓝图。但茶叶本身的地域性、多样性和品质等级的个性化等特点，使连锁“复制”的过程一再受阻，连锁经营的管理成本集约化优势在茶业面前，“法力”大减。管理成本和品牌质量控制成了无法两全的遗憾。

　　一方面，茶叶企业希望通过连锁经营和加盟融资，扩大品牌覆盖率和影响力，并通过连锁品牌的塑造，实现品牌竞争优势，稳固企业在行业中的地位，另一方面，加盟店的管理，尤其是茶叶产品质量的管理给企业出了难题。如何保证加盟店销售的茶叶产品符合该品牌质量标准，如何保证优质的散茶不被偷梁换柱，如何保证企业为加盟店提供的统一包装、统一标识不会沦为劣质原料的外衣？2008的茶叶连锁之路，用茶商自己的话总结，就是“几多希望几多愁”。

　　目前，台资企业“天福”以近千家的直营店规模作为核心竞争力，集约管理成本，被认为是中国茶叶经销品牌中的连锁企业神话。自产自销，拉长产业链，从茶园到终端连锁店，并设计数百种茶叶产品和副产品。自制产品直接供货，全国统一价，设巡查员，督导产品与服务质量。每家连锁店当天的业绩上报，成本核算……

　　值得注意的是，天福的创业时代在改革开放之初，曾经的茶叶连锁“蓝海”早已变成实力品牌充斥的“红海”市场。天福在原始积累阶段面对的良好环境已经不属于今天的投资者。

　　“好运顺”是2007年曾经号称要赶超天福的茶叶连锁品牌，对于业界人士而言，似乎是一夜之间，这一品牌就交出了一份500家直营店的业绩单，并以“平价”为优势进行宣传，扬言2007年底建千家连锁店面。当时，一些正处于创业期的茶叶连锁品牌经营者就对“好运顺”的融资渠道有所质疑，过于迅速的扩张让业内人士不无担心。但大家担心的不是千家店面兑现与否，而是一个“蹿红”的连锁品牌的昙花一现对行业信誉和投资者信心的打击。遗憾的是，2008年中，“好运顺”淡出了茶叶市场。“也许10个好的茶叶连锁品牌用10年的时间建立投资者的信心都十分艰难的，但是一个失败的案例，可以在瞬间让投资者转向”。

　　对于中小企业而言，连锁的期望和顾虑似乎更为复杂。2008年，连锁经营的加盟方式成为了许多中小茶企的“大势所趋”。一方面，QS市场准入制度的逐步实施使茶产业原有的散小品牌难以生存，加速了茶叶市场品牌化整合的步伐，另一方面，自2007年以来，活跃的投资市场使茶叶企业获得了吸纳资金扩大品牌影响的更多机会。此外，大型品牌的迅速扩张也提高了中小茶企的危机意识。无论是专业化还是规模化，在2008年，都成为中小茶企经营中难以回避的压力。除此之外，扑面而来的各地茶城，使得中小品牌的直营店布点难追大型品牌。因此，连锁经营中加盟方式，成为2008年中小茶企拓展品牌的重要选择。然而，面对这样的“大势所趋”，没有大型品牌的雄厚实力，没有天福等成功的大型连锁品牌在资本积累期的充裕时间和空间。许多省域范围、小利润经营的中小茶企只能投石问路。

　　尽管如此，在众多中小茶叶品牌在金融危机的“寒冬”中瑟瑟发抖时，为数不多的中小企业还是走出了自己的连锁发展之路，这批连锁新军让整个行业看到了希望的曙光。也许失败的案例有着相似的原因，但是成功者往往各有各的机缘和方法。2009，希望在茶叶连锁之路上，有更多值得在年终岁尾介绍给从业者的成功经验。