曾经有一个公司，创业初期发展非常迅速，短短几年时间，凭借正确的定位和竞争策略，很快在细分市场上奠定了行业领导者地位。但是，由于市场的利 润空间较大，进入门槛较低，竞争对手纷纷跟进，竞争形势很快恶化，销售收入一路下降，市场地位受到强烈的挑战。

　　公司的决策者意识到必须要大力开拓新的市 场，可到这时才发现根本没有人才可以输出，公司高层凭添许多无奈。究其根源主要是公司发展之初过于注重市场销售与生产管理，而忽视了公司内部人力资源的平 衡发展，管理团队和人才体系没有形成。

　　在管理学中有一个著名的“木桶”理论，大意是讲，一个水桶的盛水量是由其最短的一块木板所决定的。引申到公司管理中来，从价值链的角度来看，制 约公司发展的往往是价值链中最为薄弱的一个环节，习惯上称为公司管理的“弱点”。“弱点”的表现主要是公司的某一方面的职能不健全或弱化，难以和其他的职 能协调统一地发展，使公司的整体运作能力降低，盈利能力降低。制约公司发展的往往是少数的、一两个方面重要的、关键的问题，如管理能力、资金、技术、人才 问题等。

　　“弱点”效应

　　如果在创业时，公司的经营管理者不能及时识别公司管理过程中的“弱点”，并采取果断措施进行弥补或提升，“弱点”就有可能发展成为严重制约公司发展的“瓶颈”。

　　“弱点”产生有多方面的原因，一是公司缺乏战略规划，对于影响公司发展的关键价值环节认识不足，不能确定公司的关键绩效领域，造成各项职能的不 匹配。二是公司的组织架构没有随着公司创业的发展及时优化，使得各种管理职能一成不变。三是公司缺乏适当的人 才，即使公司想在某些环节强化力量，有时确实感觉到“人到用时方恨少”，想弥补“弱点”也是力不从心。

　　不同类型的公司，在创业阶段的管理中表现的“弱点”特征也不一样。有的表现为技术研发方面的缺陷，公司发展根本谈不上核心技术，技术研发的投入 不足或者缺乏正确的研发方向；有的表现在市场营销方面，对于大多数的国有公司而言，由于固有的体制和发展历史因素的影响，不仅在营销的战术上乏善可陈，而 且是在根本上缺乏现代的市场营销管理理念。

　　而对于一些民营公司而言，过于热衷于战术上的胜利，对于市场竞争缺乏系统的思考和规划；另外，相当多的公司基本 上有一个共同的表象，就是在人力资源管理方面的薄弱。在中国公司的发展过程中，还没有过几家公司将人力资源的管理提高到公司战略的高度，公司的人力资源部 充其量也只是“老板”的“一只手”而已，很多以人为本的先进理念仅是停留在口号标语的状态，至于说一些先进绩效管理的理念、科学人力资源管理的方法等都还 是空白。