高德康：什么样的人更适合创业？

　　“追求卓越”要具备哪些绝对品质？“成就梦想”又要做好哪些准备？什么样的人更适合创业？创业又有哪些规律可循？如何在一开始就尽量规避可能的风险？本文结合德意的创业历史，一一解读。

　　采访-本刊记者 亓昕

　　什么样的人适合创业？

　　记者：从个性上讲，你认为什么样的人适合创业？

　　高德康：自信，善于挑战自我。这种挑战型表现为他不会太安分，不会太安于现状。他一定想去做一些“破”的工作，在“破”当中去寻求“立”。

　　除了这种性格以外，当然还要具备一定的能力。知识倒显得不那么重要了，我相信绝大部分创业者，他在下决心下海的时候，事实上他的知识都不会准备得很充分。

　　记者：主要靠实践出真知。

　　高德康：对！他一定会带有很大盲目性。事实上假如经过方方面面知识的培育，这样出来的创业者通常不成功。比如说学院里面的教授，教的可能就是经济管理，但他并不一定成功。这说明很多的知识、经验来自于实践，而不是来自于课本。

　　拼搏精神与挑战的魄力，是创业者需要具备的绝对品质。

　　记者：在创业之前，年轻人要做好哪些准备？

　　高德康：我想，要首先问清楚自己几个问题。

　　第一个问题：我是谁？

　　你是谁？你能最大程度地承受创业初期难以想象的艰辛吗？你能忍耐无限长的时间里看不到任何回报的煎熬吗？你能抵住成功到来时种种不可预见的诱惑吗？你能时刻保持一种积极进取清醒警觉的姿态吗？太多的问题需要你坦诚地回答自己。

　　第二个问题：在国家发展中我将扮演怎样的角色？我要承担怎样的社会责任？

　　许多年轻人投身商海首先想到的是实现梦想，然而梦有格局的大小，创业之始就要想好你扮演的角色，只是一个一般意义上的产业者、大老板，还是一个立意高远，参与国家发展建设的企业家？这二者的本质区别就是所承担的社会责任不同。往往你的立意与你所承担的社会责任的大小，与你企业发展规模的大小成正比，也与你创业之路的曲直程度成正比。

　　确立了道，我们来问自己第三个问题：我是否具有战略眼光？

　　1998年是德意的“变革之年”，当时我们的年利润500万，日子过得很好。但是在一次去欧洲的考察中，我发现了一台全新的革命性的嵌入式燃气灶，是抱着过去在家数钱？还是否定过去开拓未来？那年春节我把自己关在屋里想了7天，第8天的时候，我宣布：对过去说不！在舍弃的同时，我们同时做好了打硬仗的准备，而因为时间、机遇、人、产品、策略等各方面都抓得很准，变革那几年产值不仅没有下降，还成倍增长，中国的燃气灶具产业也由此被我们改写。

　　这说明我们要善于从战略的高度去规划企业发展，革命事业出现时要以革命者的心态全力以赴，平稳期要以扎实稳健的步子缓行渐进。

　　创业风险如何规避？

　　记者：结合你自身的经历，您觉得在整个创业当中最可能遭遇到的一些困难、自身发展最容易出现的瓶颈是什么？

　　高德康：风险可能来自几个方面。第一，用人。我们的经验教训，就是你在用人方面一定要寻求“又红又专”。我们曾经有一度追求“红”，就是坚持自己培养,这些人忠诚度确实没有问题；但是他的专业度可能会有问题，后来我们走了另外一个极端，寻求专业度，但又忽视了他的忠诚度。

　　在我国，职业经理人的机制还不是很成熟。真正职业化的经理人，还真的很少。如果有可能是外企培养的那一批。但是外企的企业文化跟我们国内的一些企业现状，还是有很大区别的。

　　记者：比如说？

　　高德康：比如说我们国内这些企业，还是蛮讲究人与人之间的和谐。外企似乎很少讲究这些，他就是以规则制胜。他认为就该按照某个规则去运做，他不会去领会你思想感情上面的东西。

　　记者：中国还是一个人情社会，需要人情与规则并用。

　　高德康：对，起码在很长的时间内，还是这样的。在这个时候，会形成剧烈冲突。所以我觉得第一点：用人还是要又红又专，两者不可有所偏颇。特别是那些核心的人物。

　　记者：在考察一个人时，你会有怎样的标准？

　　高德康：“又红又专”要靠时间去发现。通常一个人在你身边工作，要有一年左右的时间，你才可以真正作出这个判断。这个人的职业操守如何？他的忠诚度如何？我们现在强调的忠诚度，并不是说对哪个人忠诚，这是狭隘的。甚至还不是对企业忠诚，而是对他自己选择的这份职业要忠诚：忠诚于你自己的选择。如果你对自己的选择都不忠诚，我觉得这个也不可以当职业经理人。

　　专业度可能更多的是考验其对规则的认知与践行。很多经理人可能缺乏一定的规则意识，更加谈不上自己去做一套规则，也谈不上去践行一套规则。事实上一个企业作为一个社会细胞，他面对的是整个市场与全社会，所以一定要有规则。内部要有规则，面对社会的时候，更要有规则。从规则意识考察，就可以看到一个人是不是具备这种专业度。

　　当然，专业度还有一个技术层面的问题。

　　第二个方面是财务的管控。我认为这一点的重要性可能是很多草创性企业没有充分认识到的。出纳管理仅仅是最基本的一个层面，还有一个核算。就是说出纳收支的管控仅仅说明你的钱没有落到别人腰包；第二个层面则是最重要的：你到底有没有赚钱，赚了多少钱。或者有没有亏，亏了多少。很多企业账都还没有算清楚，当然也就谈不上别的。

　　第三，是资本效益最大化。也就是说，这些资本到底投向哪里？不该投向哪里？怎样做一个投向和资本的整合，给企业带来最好的效益。

　　如何建立企业文化？

　　记者：就你的体会而言，企业文化的建立是一开始就做一种强化建设，还是在过程当中去建设？

　　高德康：不管企业多大多小，企业文化肯定无法回避。通常企业主认识到有企业文化这回事，是什么时候呢？管理无法驾御这个企业的时候。

　　记者：出现危险的时候。

　　高德康：对！我的判断是，用制度无法解决问题的时候，企业文化就会跳跃而出。

　　记者：你的危机时刻是什么时候？

　　高德康：2001年前后。那时企业发展如火如荼，气势如虹。但是已经明显出现一些危险的征兆。比如说有些人在缺少规范和科学管控的情况下，会应付于事，也没有人去监督；比如说有些人会做出一些有损于企业、例如以权谋私这样的灰色事件。已经出现、而且一旦出现如果没有被及时制止，就会扩大，会波及到其他领域。

　　甚至包括薪酬制度。也就是说当你的企业如火如荼地在发展，而你的薪酬体系却一成不变，很可能会出现大批量人员流失的现象。我们就发生过这样一件事：有一个企业，把我们一个车间的六十几名员工一锅端过去了。到这个时候我们才发现薪酬体系的重要性，那以后薪酬制度才走上轨道。

　　然后又认识到一个问题：一旦员工众多，而企业的主要领导人跟他们缺乏沟通的时候，会发生信息不对称。他们不知道企业的未来会走向哪里，这个时候就要有文化的灌输，因为文化当中本身包含了价值观、企业的愿景、经营理念以及经营策略等。当信息不对称的时候，员工就会茫然，所以文化的宣导极其重要。