两年前，资源整合实践家石岩来到乌鲁木齐考察一个地产项目。在那个巨大体量的建筑群中，石岩感到十分压抑：楼和楼之间除了柏油马路就是石块，缺乏绿化和水系。开发商告诉石岩：乌鲁木齐严重缺水，制造水系是件奢侈的事情。

　　话音刚落，石岩的耳边却传来哗哗的流水声。循声望去，原来80米开外，一条宽5米的排洪渠正在流过。在当地人眼里，这是一条排放天山雪融水的沟渠，从来没有人想到利用它做点儿什么。石岩当场建议：把这条排洪渠的雪融水引到地产项目中，有了水系，整个地产项目就有了灵性，项目也必将获得增值。

　　两年后，当石岩再次来到乌鲁木齐时，他发现很多地产项目都已把这条排洪渠的雪水引入到了自己的项目中，几乎没有增加什么成本，却给项目带来了很大的增值。在石岩看来，这是一个发生在他身边很典型的整合资源事件，他给自己的启示是：人们往往会忽略自己身边固有的资源，从而形成思维上的盲点。

　　资源整合从发现资源开始

　　要想整合无处不在的资源，首先要善于发现资源，而发现资源，就需要把习惯的盲点当成支点，打破旧有的条条框框，敢于将那些不属于自己的资源拿来，为自己所用。

　　管理大师杰克·韦尔奇曾说过：管理就是借力的过程。石岩则认为资源整合的过程就是借各种资源的力，进行关系重组的过程。人力、物力、财力包括天时地利都是可以被整合的。“今天，独步天下的时代已经过去，一个群体、一个团队、一个圈子，小到个人，大到集团，都需要不同方面的资源进行融合重组，从而释放出新的能量；这个过程也是在不断地建构和改变关系，通过不同利益不同资源的重组，达到各自利益的最大化。”

　　整合资源的过程其实只是执行中的一个环节而已，更为重要的是整合资源前发现资源。资源虽然无处不在，但是在习惯思维和固有习惯的影响下，人们往往忽略自己身边有价值的资源。乌鲁木齐的房地产开放商就是因为太在乎眼前现有资源的利用，忽视了近在眼前的排洪渠这样有价值的水系资源，任其流走白白浪费。

　　因此，石岩认为要想整合无处不在的资源，首先要善于发现资源，而发现资源，就需要把习惯的盲点当成支点，打破旧有的条条框框，破除习惯性的思维模式，敢于将那些不属于自己的资源拿来，为自己所用。

　　2000年的时候，卡通片《蓝猫淘气三千问》火遍全国，石岩当时是三辰卡通集团的销售总经理。石岩觉得蓝猫这个卡通形象一定可以发挥更大的商业价值，于是想到能不能利用这个商业形象做儿童饮料，在说服对方授权这个品牌后，石岩又把这个商业计划讲给均瑶集团，将其生产线整合进自己的体系。2002年石岩和几个朋友搭档注册成立蓝猫饮料公司，随后进行招商和市场推广，第一年就取得了可观的市场业绩。如果不是2003年非典的影响，蓝猫饮料很有可能成为当年饮料市场上的一匹黑马。

　　整合资源的三种出牌法

　　营销专家李志起将资源整合大致分为三种模式：第一维是线形整合，第二维是立体整合，第三维是前瞻整合和回顾整合。

　　李志起则把资源比作手里的54张牌，聪明的人不是参与抢牌，而是善于将抢牌的人整合起来，组成同花顺、清一色等更好的牌局，从而创新出更具想象力的新型商业模式，这是其商业价值的体现。

发现自己身边的资源后，下一步就是要采用什么的方式进行整合。“这是一个战术层面的问题。”李志起将资源整合大致分为三种模式：第一维是线形整合，第二维是立体整合，第三维是前瞻整合和回顾整合。

　　第一维线形整合就是我们通常所说的产业链上下游的资源整合，整合者一般可以向上整合产业链上游企业、供应商、核心技术提供者等资源；下游整合经销商、终端商、消费者等资源。“采用线形整合的一般都是行业内的人士，他们在行业内拥有深厚的人脉资源，在发现一个商机后就可以迅速借助自身积累的人脉关系整合上下游资源。”李志起说。

　　福田汽车之所以能在不到十年的时间里，从一个山东的农用车小作坊发展成为国内最大的商用车制造企业，就在于其采用了“创新知识，链合管理”的模式，通过“百家法人造福田”的新模式，将遍布国内13个省、市、自治区的55家主机配套厂、45家经销企业，以产品和产权为纽带，将供应商、经销商紧密联系在一起，形成了战略联盟关系，通过知识的集成和资源创新，实现了企业的跨越式发展。

　　同业和异业中进行企业的整合是第二维的。“同业整合包括同行业企业资源整合和相似行业资源整合两种，在原理上属于内涵式，以企业自身为出发点，吸纳与自身频调相近的资源，达到扩大规模、增强竞争力的目的，异业整合则属于外延式拓展，即在不同的行业间进行资源互补提升，通过商业创意的开掘，以行业堆砌的方式，实现资源聚集效益。”李志起分析。

　　这方面最典型的企业要算ITAT了。中国服装市场巨大的存量和商业地产中的大量闲置让ITAT董事长欧通国发现了一个异业整合的商机，于是ITAT就充当了异业的整合者，将产能过剩的服装企业和大量闲置的商业地产资源捆绑起来，通过ITAT这个渠道品牌进行销售，既盘活了闲置的商业地产，也解决了很多服装企业的库存问题，ITAT凭借这种特有的模式也获得资本市场的青睐。

　　“第三维前瞻整合是基于对行业未来趋势、技术发展的前瞻性判断，进行提前预期性整合，这样可以节省成本，领先对手，占有最佳资源；而回顾整合则是对本行业、本区域、本企业内已有资源的重新挖掘和创新利用。”李志起认为前瞻整合在高科技行业应用比较多，通过对新技术的预先判断提前整合资源从而建立竞争优势。

　　不要破坏竞争规则和公共利益

　　资源的整合者应该是促进这个行业的发展，而非破坏行业的竞争规则。试图去颠覆这个领域既有的游戏规则，这样的整合将是非常危险的。

　　作为广告行业的一个从业者，方明一直想打造一个平台，希望把国内各大媒体的广告购买都拿到自己建立的这个平台进行交易，一方面自己可以整合国内最主流的电视、报纸、互联网媒体的广告资源，以量定价，为广告主和广告公司提供更为优惠的广告购买价格，另外一方面还可以整合国内的诸多媒介购买公司和广告客户，到这个平台上透明交易。

　　但这个看似美轮美奂的商业模式最终却落得个无人喝彩、胎死腹中的结果。这个商业计划不但没有获得风险投资的垂青，也没有多少媒体和媒介购买公司对这个平台感兴趣。“媒介购买平台虽然看起来是一个可以多赢的商业模式，但是却完全破坏了广告行业多年来形成的市场规则，也挑战着这个行业的很多潜规则。因此，没有一个媒介购买经理会喜欢这个东西。”资深广告人前北京电通广告公司副总经理刘哲分析。

　　对于这一点，石岩也表达了类似的看法。石岩认为要想取得整合的成功，最基本的一点就是要尊重被整合一方或多方的利益，在合作中达到多方的共赢，共同创造价值。央视三维广告公司总裁张庆永则说得更明白：资源的整合者应该是促进这个行业的发展，而非破坏行业的竞争规则。试图去颠覆这个领域既有的游戏规则，这样的整合将是非常危险的。

　　分时传媒也好，分众传媒也好，他们都是力图整合人们闲散的时间或者户外路牌的闲置资源，从而为整合的各方带来更大的价值。方明的失败，其根本原因在于损害了整合各方的实际利益，过分透明的购买交易方式，反而让媒介购买公司赚不到钱，媒体的广告价格体系也有可能因此遭到破坏。

　　此外，创造公共价值也是不可忽略的。李志起认为，以资源整合为基础的创新型商业模式，必须是以多个利益个体的捆绑为前提的。在模式的创新中，各个利益个体的价值需求是否得到满足就成了衡量成功与否的标杆。没有这种公共价值的成功，整合就不可能成功，其商业模式也就不能成立。