后工业时代，企业往往受困于同质化竞争和价格战。此时行业蓝海可遇不可求，即使偶然发现了，也是稍纵即逝，迅速被后来者追赶成为标准化的红海。“一招鲜”的保质期可能不到百日。然而，只要我们仔细观察，仍然能在各个行业中发现若干企业，成功地跑赢了平均利润率。它们的核心竞争力来自哪里？与众不同的商业模式创新！

    商业模式如同企业的基因密码，决定了企业的命运和结局。而商业模式是否具有长久生命力的关键：一个是在需求端，能否增加客户需求的规模和确定性，另一个是在供给端，能否降低成本，缩短供应链。万法归宗，就是一加一减。

    加法：更多客户负效用

    做生意都希望自己的客户多多。这里的“多”包括两种涵义，一种是购买商品或服务的消费者普遍多，一种是某个消费者一次买得多，或者多次来买。

    影响消费者多寡的主要因素，是商品本身的特性。比如牛奶的目标客户群，每天都需要喝至少一杯牛奶，但是企业生产牛奶的设备，往往两三年才更换一次硬件。也就是说，牛奶比生产设备的消费周期短，消费频次高。当然，作为补偿，牛奶生产设备的单品利润高于牛奶。那么，有没有办法让牛奶的生产设备，像牛奶一样销售出去？看似痴人说梦，利乐却做到了。

    世界500强之一的瑞典利乐公司，主要生产销售包装材料、饮料加工设备和灌装设备，自1985年进入中国市场以来，已经掌控了中国无菌纸包装市场份额的95%。乐利的成功之道是“买纸送机”，将灌装机和包装材料捆绑销售。

    生产线的价格不菲，动辄上千万，牛奶厂家省下了这笔设备投资，可以用于市场拓展或其他项目，当然持欢迎态度。不过安装了利乐灌装机以后，只能使用乐利独家的包装材料，如果换用别家的材料，没有相应的标识密码，设备不会工作。这种标识密码技术，既避免了可能的道德风险，又可以实现生产过程的数字化，并加以记录。一旦牛奶产品出现问题，追溯和排查极其方便。这对注重食品安全的牛奶行业来说，显然是一个至关重要的加分项。

    利乐送灌装机肯定不是亏本买卖。市场上每卖出一盒牛奶，都会为利乐增加一份收入。伊利公司的年报数据表明，40%的销售成本来自包装环节。由此可见利乐利润之丰厚，其收入年增长率高达40%以上。

    利乐的捆绑思路并非特例。比如吉列公司，将剃须刀与刀片捆绑销售，先用物美价廉的剃须刀锁定客户，建立竞争壁垒，然后用更有规模的刀片业务获得稳定盈利。再比如柯达公司，2000年曾经推出“9.9万元当老板”计划，一家“柯达快速彩色”加盟连锁扩印店只需投资9.9万元（包括购置一台彩扩设备、部分耗材及店铺装修费），自然也是依赖捆绑后续耗材获得利润。

    这种捆绑模式是巧妙的加法，将客户的天量小需求集聚为一次性的大订单，并形成近乎天然的市场垄断。唯一的问题是确定性缺乏保证。利乐之所以成功，是因为中国奶业进入了高速成长期。假如利乐刚刚进入市场的时候，中国奶业出现三聚氰胺等问题而崩溃，利乐的前期投入也就打了水漂。同理，柯达冲印店的投资者经营不善的话，也会造成柯达的损失。即使经营没有问题，2000年之后，传统胶卷市场迅速被数码浪潮替代，柯达也不得不从头再来。这也说明商业模式不可能一劳永逸，需要与时俱进。

    接下来，如何让某个消费者多次来买，或者一次买得多呢？有的利用优质的售后服务，比如海尔；有的利用强势品牌，比如LV；有的利用反馈奖励，比如商场VIP积分卡。消费者每购买一次刷一下卡，来得次数越多，消费金额越多，积分就越大，得到的奖品（特定折扣或者礼品等形式）就越多，成为忠实客户“被捆绑”的概率也就越大。当然，仅仅是概率而已，还是没有确定性。

    目前能看到的具有确定性的案例是预付费储值卡模式。比如手机话费，一次充值中国移动100元，不会马上全部打完，而是在未来一段时间内逐步消费，而且只能使用中国移动的服务。比如中国移动推出的定制TD上网本，捆绑用户，补贴话费，每台上网本补贴2100元。表面上中国移动亏了不少，但是考虑到TD网络一旦建设完工，其服务的边际成本基本为零的前提，用户被捆绑以后源源不断的消费肯定能带来更多的利润。

    从理论上说，“买得多”的意思是效用为负。传统理论认为，在周期内某一商品对消费者边际效用是递减的，效用的零点就是所谓的多与少的分界点。假设一个人每天喝500毫升牛奶，喝到500毫升的时候刚刚好，效用恰好归零。但是由于包装物的存在，效用其实是一次归零甚至到负的。如果厂家的牛奶包装成500毫升一盒，效用就一次归零了，你不可能买半盒。如果厂家包装成550毫升一盒的，就是负了一点点。

    有没有一种办法，像利乐一样，把消费者一生要喝的牛奶需求，集聚起来，一次性卖给他？不要概率，要确确实实的订单。通过规模需求理论契约化负效用的方式，把更多消费者的更多需求，确定性地捆住。

　　减法：更短的供应链

    做完了需求端的加法，还要回到供给端做减法。我们现在的供给方式都是一环套一环，生产、流通、消费，最后才到了消费者手里。那么供应链越短，成本控制得越好，商品价格就越有弹性。

    做减法要有所为又要有所不为，只能减该减的东西，商品质量和服务不能因之缩水。这方面的成功例子是如家。如家之前的酒店只有两种形态：一种是高档的豪华酒店，提供食宿、娱乐、购物等全方位服务，但是价格昂贵；一种是低档的经济酒店，为降低价格，压缩各项开支，环境不安全、不卫生。如家把目标客户放在休闲游客上，针对性地满足其核心需求，化繁为简，突出重点：所有不必要的设备和服务（如KTV、酒吧、桑拿、会议中心等）一律舍弃，只提供基本但足够好的住宿服务（交通便利的地理位置、简洁舒适的房间环境等）。

    减法的目的是专注于核心优势，将其他环节的业务外包。比如雀巢面向高端市场推出的蒸馏咖啡系统，雀巢最初大包大揽，从原料到机器再到销售终端，构建了一体化完整业务链条，可惜运营惨淡。后来，雀巢改变了商业模式，专注于具备优势并能够持续盈利的咖啡胶囊环节，将咖啡机授权给小家电生产商，配合咖啡机的咖啡胶囊通过俱乐部的形式供应，结果非常成功。

    随着生产力的进步和信息技术的发展，供给端将呈现扁平化、模块化的趋势，外包现象将越来越普遍。此时最关键的能力是搜集需求和整合供给。比如居泰隆，只控制最关键的信息流，而将制造、部分销售终端，物流等业务外包，在短短四年内风生水起。

    居泰隆开发了一套可视化设计与家居配置服务系统，与国内外200多家装修公司建立了合作同盟关系。消费者在系统中输入自己房间参数，选择自己喜欢的装修风格和材料，就能获得与实际场景完全一致的三维立体图像。同时，采用系统推荐的商品，价格比家居卖场更便宜。为搜集消费者的需求，居泰隆还与开发商合作，让消费者在购房时就能够拿到配合户型图的装修方案。

    居泰隆就像沃尔玛，掌握客户需求，利用信息技术，充分整合资源，减少了中间环节，降低了流通成本，并凭借超低价格和优质服务取得竞争优势。有意思的是，居泰隆不但为消费者拿到了优惠的价格，还为自己争取到了厂家返点的利润。更有意思的是厂家对此并不心疼，反而甘之如饴，因为过剩的产能得到了确定需求的出口。和谐多赢，是成功商业模式的一个基本要素。

    这里有个值得一提的特例，将成本转化为收益的商业模式，那就是影视剧中的植入广告。比如《变形金刚》中的通用汽车、Ebay网和孩之宝玩具，《偷天换日》中的宝马汽车，冯小刚贺岁片中的手机、电脑，《刘老根》中的龙泉山庄……既解决了拍摄场地和道具等现实问题，又拿到广告费收入，可谓减法的极致了。

    当金融危机导致内外需求双双下降，只要我们坚持加需求、减供给的方向，继续优化、升级、创新自己的商业模式，必然获得更多生存和发展的空间。