在中国的连锁业态中，家电行业中的连锁巨头“国美”与“苏宁”的成功，曾给服装行业特别是内衣业中带来更多的希望。记得早几年，某外销转型的企业，曾提出打造“内衣国美”，但这只是一种口号，在内衣行业，近几年不可能出现像电器行业中的“国美”、“苏宁”等连锁巨头。这有几个方面，一是内衣消费现阶段还没有形成快速消费品的形态；二是内衣消费层次是差次不齐，没有形成较强的品牌忠诚度；三是内衣行业管理正处于从粗放式向集约式模式转变的过程中，利润空间的低下、人才紧缺，制约着经营者对于连锁的远程控制能力；四是如远程连锁，物流成本高，对于传统的服装行业来说，还没有足够的利润去支撑因远程控制而带来的成本增加。

　　分析连锁在中国的发展，目前能真正意义上称得上是连锁的机构，也只有电器行业的“国美”与“苏宁”，其他各行业中的连锁也有，但都与内衣行业一样，属于区域性的。而“国美”、“苏宁”的运作模式，已进入资本运作，它在管理、货品组合、利润产生点都与传统的服装有本质的区别。是电器行业，如家电类、小家电类、通讯类等，品牌都非常集中，也高度化，各品牌都完成了从品牌转向销量的阶段，这也就是行业洗牌，近似肉搏之后，品牌知名度高、利润趋于微利。各厂商都只需维护品牌形象，而真正要做的是提升销量。

    如全部自建渠道，如格力般，一般企业没有这种实力；而如果采取加盟的方式，一个点对点去铺网络，在时不我待的今天，滞后的网络建设将会影响企业的发展。而如果与国美、苏宁这样的渠道商达成合作，企业的产品可以一夜间在全国把网络全部铺开，这对于企业是有利的。而作为像国美与苏宁这样强大的渠道商，在货品组合上有一种“店大欺主”的优势，动则抛出几个亿的采购大单，对于企业来说，是一块肥肉，因此，为了搭上这条全国连锁的线，只有打掉牙往肚里吞，接受渠道商规定的供货折扣与延迟付款的条约。这样，在采购的源头上，连锁巨头就获得先机，有了利润的保证点。在有了利润的保证点上，巨头连锁机构就有了在市场赚吆喝资本，利用比其他电器店偏低的价格作为进入市场的利器，以薄利多销的方式，从市场销售层面来赚取利润。

    另外，作为耐用消费品——家电，消费者对于品牌忠诚度比较高，在选择时一般会固定几个品牌，对于其他品牌就难以动心。而在本身知名品牌数量不多的情况下，渠道连锁商可用垄断性的手段，把好品牌全组合起来，这对于消费者来说，是一种便利的选择方式，一个店能综合比较各个品牌的性价比，并且在连锁店里选购享受到较低的价格，对于消费者来说想不动心都难。但是，类似于“国美”与“苏宁”这样的连锁巨头，也存在着管理上问题，如售后的服务与物流问题，品类颇多的连锁店，在管理上，还是难以达到统一的服务，以及让消费者感到满意的服务，这是家电业连锁机构需解决的问题。

　　而在内衣连锁上，目前制约着这种方式无法向全国复制，最主要的原因还是在管理与物流上，这点与家电连锁机构相似。内衣作为一种趋向快消品的商品，在流通环节，最主要是以便捷的方式，让消费者能近距离选购，并且提供一种超越服装本身的功能，就是衣着的穿着方式，以及女性对形体的认知等。这点，尤其对于小内衣文胸来说，更为重要。相比于大宗家电，内衣的单件销售利润比较薄，连锁机构还是以走量为主，来获取利润，因此，在现阶段国内这种经营氛围下，只能形成区域性连锁，而想作全国性的连锁，按目前的形式，还是不可能的。

　　连锁是以统一的管理，统一的门头招牌，提供统一的服务与货品，来为消费者服务，这种模式，极容易复制，关键在于连锁机构的管理与信息控制、物流上执行到位。但是，任何营销模式，都存在着经营的风险，做生意没有人能保证百分百赢利。能操作与否，还在乎于环境、管理、人等各个方面。在连锁营销模式上，如日本的摩斯汉堡（Mosburger）连锁机构，其95％的高成功率，成为市场的一个亮点，也引起人们的广泛关注，但即使如此，也有5％的失败率。该公司一年间在1000位合作应征者中严加挑选，最后缔结契约的仅是其中的5％，即50人。尽管这50人具备了强烈的创业意愿，和总公司具有同样的经营理念，最后的结果也不过是95％的成功率。这也如同股市常说的一句话：股市有风险，入市须谨慎！当大家都对连锁处于一种趋之若鹜时，我们也需要思考，在进入这种渠道模式时，自己是否有能力去把它做好！

　　在内衣行业中，本身连锁经营就存在着许多的问题，如管理、货品组合、物流、何为利润支撑点等等，都需要经过时间与市场的检验，才能见其真谛，因此，在进入连锁经营模式之前的企业或个人，在涉足之前，一定要好好想想，进入连锁经营，自己要凭什么来发展？因为，连锁经营看起来很美，但这趟“水”也很深。