每年的三四月间，延续联想系传统的联想投资会做“复盘”：回顾过去、展望未来。对一个价值基因和定位成熟的基金来说，“复盘”的重点，不会涉及到核心策略，而更多是在方法上、方式上的修正。

　　2008、2009年，对于联想投资来说，旗下投资的公司“没有出现大问题”已成VC界的幸事，一方面，是朱立南谨慎的投资风格使然；另一方面，联想系创始人柳传志“关注更大范围事情”的习惯，使得这家基金，对市场宏观面的变化更为关注，在2008年4月份提前完成Ⅳ期基金的募集，提早准备了“过冬的小棉袄”。

　　但这家基金显然还是过于保守的。2008年下半年到2009年，许多PE都做了PIPE投资（直接投资二级市场），“我们看过，但重心没放在上面。”朱立南说。在他看来，PIPE投资“比较机会式”。

　　除了担任联想投资当家人，朱立南同时还是联想控股的常务副总，也是后者的决策委员会的成员，定位要投资“可以成为核心主业”的联想控股，出手均是PE的大体量动作，在联想系的舰艇上，朱立南可谓是身兼重任。

　　坚决不做并购投资

　　从Ⅰ期基金3500万美元到Ⅳ期基金3.5亿美元，作为一家VC基金，联想投资已上规模，单笔投资理论上可以到4000万美元，但朱立南认为，联想投资坚定做VC投资。

　　《21世纪》：当下，VC和PE的界限已经比较模糊，许多原本是VC基金会开始投后期

　　朱立南：我们的单笔投资规模确实比以前大了很多。投资规模是与基金规模、投资能力变化直接相关的。

　　联想投资的第一个基金是3500万美金，而现在的第四期美元基金就是3.5个亿，翻了10倍。基金的一般投资规则，单笔投资不超过15%是允许的，因此理论上我们现在的单笔金额可以到4000万美元左右。即使把第四期基金中投到成长期的将近2亿美元看作一个独立基金的话，理论上的单笔投资金额也能达到3000万美元左右，目前我们的最大单笔投资也没超过2000万美元。

　　我觉得还是投得太小，看好的案子可以多投点。这种投资规模还远远说不上是buyout。譬如匹克体育，以匹克今年6亿人民币的利润、6-7倍的PE计算，其规模就达到了36个亿，所以说即使投3.6亿人民币也不过占股10%。做并购不仅意味着要有更多的钱，还要有更多的杠杆手段。在看得到的未来，联想投资仍然会专注于少数股投资。

　　《21世纪》：类似于匹克这样的投资案，是否意味着联想投资在尝试更多后期投资甚至PRE-IPO投资？

　　朱立南：怎么界定后期呢？中国的投资有个特点，很多企业都是the first round is the last round（第一轮就是最后一轮融资）。

　　我们此前投的林洋新能源，我甚至认为它是早期企业，但是投完后它就IPO了。我们投资时它还是亏损的，第二年有了200万美元的利润，第三年利润就达到了4000万美元。这是否是典型的早期投资？

　　还有比如匹克，接受我们投资实际上是其正式的第一轮融资，此前只做了两轮非常小的融资，有红杉和个人投资者。即使2009年它IPO了，但我们并不认为这是典型的PRE-IPO项目。这看起来似乎是后期投资，实际上还是成长期投资。这在中国很典型，尤其在消费领域。

　　我们把钱放进去，是要看它未来三五年的发展的，因为我们的退出计划是放在彼时的。所以尽管其在香港上市半年后，我们就可以在二级市场卖出。但我最关心的并不是它现在股价多少，而是在今年6.08个亿利润的基础上，明年是否能做到8个亿利润？后年的利润能否冲到10个亿？

　　机会窗口下：不放弃早期投资

　　未来会有很好的成长期投资机会窗口，也许以后我们还会往后走，但只要我在一天，联想投资永远不会放弃早期投资，无论外面有多少机会。

　　《21世纪》：你此前提及，联想投资的这只人民币基金中会有30%资金用于早期投资。这个比例相对于前几期的美元基金都是少的。如同其它基金，联想投资是否也把越来越多的资金用于成长期投资了？

　　朱立南：中国改革、商品经济发展过程中，成长期投资还会有很好、时间很长的机会窗口。也许以后我们还会往后走，就像弘毅现在也会看成长期投资一样，机会窗口下我们都会去看，因为有钱赚。

　　我们会去看外面好的投资机会，然后配置一部分资金；但永远不会放弃早期投资。二期基金除了一个项目，其余都是早期投资；而第三期才把30%的资金用在成长期投资上，四期基金中成长期投资的金额为一半。更准确地说，从第一期基金开始我们不是配置资金到早期，而是坚持要做早期投资。就像我们同事之间说的，熬也得熬到云开雾散。

　　做早期投资是有其规律的，首先是单期基金不要做得太大，规模保持在1.5亿美元左右。这也是为什么在基金规模大了以后，就会多配置一些资金到成长期去。其次则是要保证有足够的人力、物力投进去做。

　　《21世纪》：为什么要熬呢？

　　朱立南：这是我的长远考虑，也是基于我对投资行业的判断。

　　首先创新是永恒的投资主题，最终不可能不把早期的创新企业当作是投资主体。创新与行业整合这两头我觉得是会永恒存在的。到一定阶段，有些行业会衰老、有些行业需要重整，到时候成长期投资仍然会有，但绝对不会像现在这么疯狂。就像现在的美国，有谁听说过成长期投资？不是后期投资、并购，就是早期VC在起重要作用。

　　或许10年或许8年后，我认为这种成长投资的窗口期就会慢慢缩小。尽管从现在看，中国仍有机会，无论是餐饮还是服装。但长期来看，中国的原创技术未来会越来越多，因为总是要走出纯制造业的。另外结构庞大的市场也需要创新的业务模型。

　　如果等到机会窗口小了再回过头去培养早期投资的能力，到时候就会非常有压力。相对于成长期投资，早期投资要知道怎么培养、怎么选择企业，要学习和早期创业者一起成长，这条路很难。所以我们一直在培养这种能力，一直都有人花大量时间在这个行业里工作，到时候联想投资已经是well-established early stage brand（众所周知的早期投资品牌），会有更多的早期企业愿意找我们。

　　增值服务要能够定制化

　　金融危机后，让PE们更重视提供钱之外的增值服务，但朱立南认为，并非每个基金都有能力做到，积累和学习并非短期可以形成。

　　《21世纪》：尽管如此，但很多人仍认为联想投资过于保守。比如投资决策周期很长。

　　朱立南：投资时间长与短，这是一个见仁见智的问题。我还是会坚持我们以既有的流程来做。

　　对一个有纪律、有坚持的公司而言，如果想长期发展，需要有创造性，也需要有严谨的流程控制。

　　如果被投公司要求2天内决策，因为流程控制我们没法投，这家公司最后很成功我也不会去怪罪大家，因为恐怕会有更多2天内投但最后失败的案子。如果觉得企业确实有投资价值，但又没搞清楚为什么，我们还是要搞清楚了再去投。

　　联想投资想做的是瞄着打而不是蒙着打。蒙着打看起来效率很高，但这不是专业的态度，只有超人才可以这么做。但即使孙正义后来也越来越严谨了。

　　我不觉得这是保守，而是做企业的态度，是做了长期发展的打算的。

　　《21世纪》：联想投资做增值服务是否仍有空间？

　　朱立南：增值服务，说起来很简单，但却没有一定之规。每个被投企业都是一个独特的个体，都要求有customized（定制的）的服务模式。

　　这点认识，也需要身体力行、日积月累才能有所得。增值服务并不那么容易：诸如度的把握？如何建立信任？怎么去平等对话？等等。联想投资成立第一年就开始做CEO CLUB，有独立的、专业的投资后服务专家团队，为这些被投企业提供切实的资源和技能帮助。

　　因此，就增值服务这一块，联想投资不停有案例增加进来。联想投资内部有个评价标准叫“best”，通过案例分析、深入讨论来找出为特定企业服务的方法。就像MBA一样，新人进入我们这个团队时要读大量的案例。之所以采取案例这种方式，就是希望我们团队在意识到这些案例的共同性的同时，更能针对新的投资对象灵活应用这些方法论。

　　但未来确实也会有一些变化：要从服务效率的角度去评估特定的企业是否值得做增值服务。比如有些企业服务价值不大：或者企业基本面有问题；或者企业CEO本身的想法变了，但如果解雇这个CEO，这个企业也就完了。这种企业本该放弃，但却仍花了大量精力下去。虽然这种帮法有助于建立良好的口碑，但从投资效率的角度讲，我们作为投资公司的资源也是有限的，不能无限制地帮忙。