不对称创新立足于强大对手优势中所固有的弱点，既注重创造与其没有竞争互动的不对称局势，同时也关注为客户创造价值

　　中国有句俗话：尺有所短，寸有所长，意思是对于不同的领域、不同的时机、不同的情景下，优势可能转化为劣势，劣势也可能转化为优势，也就是说，所谓的优势，都是针对具体的环境而言的，没有超越环境之上的绝对优势，所以也才有“虎落平阳被犬欺，鱼游浅滩遭虾戏”的说法。

　　那么如何形成这种有利于自身的环境和局势？孙子兵法讲的是“地生度，度生量，量生数，数生称，称生胜”；这里的称，实际上是“不对称”，有利于自己的不对称叫“以镒称铢”，有利于对手的不对称叫“以铢称镒”；综合比较竞争双方所拥有的资源、能力、实力、信息，从中创造出有利于自己的“不对称”局势，就会“称生胜”。

　　如何在企业经营中辨析不对称、利用不对称、创造不对称，吴振海的新著《不对称创新》在这方面进行了系统的开创性研究。

　　作者基于对战略、创新和营销理论的跨领域研究，在对全球近百个以弱胜强的商战案例系统剖析的基础上，提出：创新是以弱胜强、后来居上的惟一途径，但是要想成为成功的创新者而不是铺路石，挑战者的战略思想必须有别于市场领先者———这就是不对称创新。

　　不对称创新立足于强大对手优势中所固有的弱点，既注重创造与其没有竞争互动、具有“温水煮青蛙效应”的不对称局势，同时也关注为客户创造价值。更难能可贵的是，作者不但总结了以弱胜强的内在规律，还提供了一整套系统的不对称创新实施指南，从而使得本书超越单纯的理论研究，而具有了更强的实战指导价值。

　　2005年以来《蓝海战略》的热销说明企业对于战略管理方面的迫切需求，其实这也是企业在公司治理、基础管理、营销等方面日渐成熟和完善之后的必然选择。联想投资控股有限公司总裁柳传志总结联想集团2002－2004年三年规划的失败教训时认为，“战略管理能力缺失”是主要原因。但是，《蓝海战略》在风行之后，从事企业经营实践的读者也普遍认为，“蓝海”看起来美丽，却难以实施，颇有“可遇不可求”、“中看不中用”的感觉。

　　其实稍微分析一下就可以知道，和迈克尔·波特更强调“竞争”相对，《蓝海战略》则更倾向于“客户价值”，其实客户和竞争是市场中的企业所要面对的一个问题的两个方面，离开了客户价值谈竞争，就失去了企业经营的本意；反过来，没有竞争，所谓的客户价值也无法界定。但作者强调一方面，并不是否定另一方面，而更多的是跟战略理论发展的脉络以及当时的企业竞争的具体需求相关联。

　　竞争战略强调通过定位选择合适的竞争空间，核心竞争力战略强调培育企业的独特资源形成竞争力，蓝海战略强调通过价值创新挖掘客户价值。如果以一个杠杆结构来看待，竞争战略可以帮助企业确定在什么领域经营，核心竞争力可以做为撬动杠杆的施力点，而蓝海战略所提供分析手段则在于延长杠杆的臂长。但是要让杠杆发挥最大作用，还缺少一个重要的“部件”，那就是支点。吴振海在《不对称创新》中所做的探索，就在于给企业提供这个支点。

　　书的扉页中写到，本书是“挑战者的成功秘诀，领先者的失败教训”，认为“如果贵公司已经是行业冠军，也许你可以忽略这本书。献给在全球行业中屈居第二及其以下的挑战者”，对此我倒是不敢苟同，既然优势和劣势都是相对的，那么行业冠军的地位，对将来的竞争又有什么意义呢？如果守成就意味着失败，那么行业冠军所要做的就不是回避和防守，而是在更大的竞争视野中寻找自己可以利用的“不对称”，就像英特尔作为存储器芯片的开拓厂商，面对来自日韩企业的低成本不对称竞争，既不是做无谓的防守，也没有陷入悲观的绝望，而是利用IBM对微处理器的忽视所带来的“不对称”，终成PC时代的王者。