内资企业更重视渠道的建设。最典型的的话，包括得“渠道者得天下”，“得终端者的天下”，“农村包围城市”，都是从渠道的角度讲的。娃哈哈在这个方面发挥到了登峰造极的地步，宗庆后给娃哈哈贴上了一个“非常营销”的标签，行家里手不难发现，“非常营销”其实并不“非常”，只不过是将营销中的渠道要素发挥到了极致。就像当年三株通过刷墙、派单打农村市场，娃哈哈将所有的发力点都集中在了渠道上。这是娃哈哈安身立命的本钱，如果透支了这一本钱，娃哈哈帝国瞬间即会坍塌。在非常可乐的发展过程中，已经说明了这一招很难凑效：眼见十年的时间过去了，“非常可乐”还是沿着宗庆后那一套“农村包围城市”的战略，在农村市场围着城市不停地打转，也没见过“非常可乐”如何以一种革命者的姿态，大规模杀进过哪间一线城市的零售超市把货架上的“两乐”挤出去，甚至就连“非常可乐，非常可笑”这种嘲笑的话语都已经为人们所遗忘。

　　在除了可乐以外的品类上，从某种意义上讲，娃哈哈的成功，不是因为娃哈哈太强大了，而是其竞争对手太弱了。非常可乐之所以难以成功，是因为有了可口可乐和百事可乐这两个世界级的对手，而这两个对手不仅渠道上不输于娃哈哈，更在品牌的塑造上让娃哈哈望其项背！

　　很多内资企业在产品规划时，产品和品牌的核心竞争力体现的不够，结果是公司花费了大量的渠道推广费用来推动其发展，某种程度上讲，即使这些产品取得了很大的销量，也是因为渠道的力量太大，想没有销量都难。而这样的魄力是小企业做不到的，从这个意义上现在看起来很大的企业其实是靠规模取胜，而不是靠效率取胜，说不好听的，就是靠蛮力取胜，而不是靠智慧取胜。某个内资品牌几十个单品的销售额还抵不上外资品牌一两个单品的销售额，这效率的差别有多大。

　　渠道上好不好的指标无非有以下几个：铺货率（铺货的网点数）、生动化陈列（包括位置好坏、大小、宣传、品尝）、上柜单品数等。以娃哈哈的江湖位置，想做到和两乐一样的渠道表现一点都不难，问题在于，非常可乐即使达到了和两乐一样的渠道表现，其销售表现和两乐比又会有多大的差距呢？我想结果是不言而喻的。

　　通过上面的分析，在当前，内资企业靠渠道的力量或者说靠渠道大量的人力物力投入去取得优势是暂时的，这个暂时可能是一两年甚至是两三年，但终究这是一个效率比较低的行为方式。等到外资企业一个一个区域攻城略地的时候，内资企业恐怕只能一个一个市场丢弃。