小鬼当佳  三级跳

　　儿童摄影能像婚纱摄影一样让顾客消费上千？能够动辄开三五百平方米的店面？能够在一年之内在京沪寸土寸金之地开店14家？——当你脑中闪过这些疑问时，小鬼当佳已经将其实现。

　　《创业邦》杂志  本刊记者 颜菲

　　公司名称  小鬼当佳

　　行业  儿童时尚摄影连锁

　　直营店数量  北京21家，上海3家

　　开店方式  以直营为主，只做战略合作加盟

　　2002年，小鬼当佳董事长宋涛投资1.6万元，开设了第一家16平米的儿童摄影店面，员工仅自己一人；5年之后，小鬼当佳拥有24家直营店400多名员工。这个1981年出生，学过医、玩过摇滚乐队的年轻人，究竟有什么魔力把人们眼中的小生意做到这么大规模？

　　标准化的“神经病叔叔”

　　宋涛学医，毕业后在事业单位性质的研究所工作。天性“不安分”的他，迷上了摇滚乐并做过贝斯手。最初是想开影楼运作小鬼当佳，他作为全额投资人投资，交给懂摄影技术的合作伙伴经营。因为在经营思想上的分歧，合作伙伴离开，完全不懂摄影的他不得不自己开始承担影楼的全部业务。

　　在小鬼当佳看来，儿童艺术摄影是不能硬性推销的。而小鬼当佳赚钱的秘诀在于通过拍照的热情和专业感召顾客。“那时候我一套照片拍下来四、五个小时，不说拍照，能把一个孩子逗五个小时，谁有这本事，我们调动每一分激情拍孩子。我们可以回想小时候，喜欢什么样的叔叔啊？就是神经病叔叔嘛。我在影棚里换背景都要当小兔子，换背景的时候小兔子一下子就蹦走了。孩子进去以后，就迅速进入状态和角色。”

　　但艺术更需要标准化，为了做到这一点，靠的是打造“不可能失败”的拍摄环境。比如摄影师的操作有物理规定，一套服装拍多少张有规定，多少个全身、多少个半身都有规定。“70％之内不许创作，只有30％才可以发挥，即使那30％没发挥好，顾客那边也有70％的水准做基础了，30％发挥好了就是锦上添花。”

　　通过标准化的个性服务，小鬼当佳在市场上迅速崛起。据他回忆，最早16平方米的单店可以做到10万元的年业绩，当时很多竞争对手甚至从门缝偷看小鬼当佳的商业秘密，却总也搞不清楚。

　　刺激出的成长空间

　　随着生意的火爆，门店也开始增加，但由于客源关系，开始是寄居在其他儿童教育机构里开店。直到2004年9月，宋涛意识到需要做品牌了，一举关闭了盈利状况很好的两家小店，随着100平方米的安贞店的开业，小鬼当佳开始了大店模式的探索之路。

　　2006年开业的323平方米的方庄店验证了大店模式的成功，“我就希望顾客到店里就觉得，这太大了，这家店有神经病吧？人家婚纱才建这么大的店，儿童摄影怎么也建这么大？”出乎意料的是，生意非常好，方庄店第一个月就超过了其他所有店的业绩。

　　这次的尝试将儿童摄影真正的蓝海探索出来了。原来没有人尝试这样做，所以也没有得到高端客户的回馈，没有将顾客的消费潜力发挥到极限，但是当方庄店发展起来以后，宋涛发现很受顾客欢迎，第二次模式创新出现。“原来大家的概念是儿童摄影投资小，小范围发展、小规模经营，开店50到80平方米，年回报是10万到20万元。但是小鬼就拉出蓝海了，最后发现刺激出了消费潜力。”

　　从通州店开始，小鬼当佳又开始第三次模式创新。通州店位于北京新兴集中住宅区，店面附近集中了红黄蓝、东方爱婴等儿童教育机构、儿童用品店等同业机构的店面。小鬼当佳以独立的姿态又回来了，共享客源，独立服务。

　　到2007年10月，公司已有员工400多人，24家直营店。2007年是扩张最快的一年，一年之内单月营业额几乎翻了四番。

　　打造“F1”赛车

　　企业的快速发展，也暴露出一些问题， 当时，“我们的员工说，宋总，你不是在跑，你是在飞。刚开始听着很高兴，过了一个多月，再琢磨过来觉得团队没跟上我，我觉得就出问题了。”他开始反思扩张的节奏和策略。

　　“小鬼其实一直在给油，但我们今年主要工作是快速进入维修站，把卡丁车打造成F1赛车。”在战略上，小鬼当佳实施在一线城市直营、二三线市场做加盟的连锁扩张战略。但只做战略加盟，加盟店没有利润指标只有流水指标。总店和加盟商利益共享、风险共担，让加盟商的压力减小，能够投入去做对品牌有益的长期建设。

　　宋涛把自己的工作重心放在了团队构建和体系的优化上。有了这些基础，开店才能水到渠成。

　　首先，是把经验总结成册。小鬼当佳有培训手册、运营手册、门店的店务管理手册、选址手册等。宋涛认为开店成功的重要因素是店址的选择，“现在找铺面，我会问这个铺面多长时间了，如果告诉我半个月了，我连看都不去看了，好房半个月就没了。我们不是去找，是去挖房源。”所以在如何选店址方面，手册囊括了选址的初期谈判手册，以及选店址的步骤，如何划分初选区、细选区、竞选区，在每个选区有什么样的方式去操作、需要的表格等，完全是小鬼当佳实战经验的总结。“原来在北京选址，我们是一家家中介去谈，但是到上海，直接做好选址需求，设定好佣金的支付方式（加上商业信息披露保密的合同），给所有的中介发出去，不用再去挨个谈，也就提高了效率。”

　　构建团队和人才体系更是重中之重。“店长、储备店长、优秀员工分三层，不仅要有晋级的量化标准，还要有降级的量化标准。针对新引进的人才容易受压制的情况，小鬼实行‘无业绩下滑职位稳定’的制度，店长保住职位的关键不再是防人而是用人。店长会想，需要找很多有本事的员工来帮我，千万别让我的业绩掉下去。这就会创造一个多赢的模式。”

　　同时，对企业管理做深入研究，将绩效管理更加清晰和量化，一切以目标为导向，再把目标拆分、量化成节点目标，然后制定手段和方法。“比如说市场部需要一个月带来1000个客户，那就得有5000个客户的基础，那5000个客户从哪来，算一下有多少条渠道就明白了。如果一天谈一个渠道，一个月能谈30个渠道，那平均每个渠道得200人。这样就清楚，能来200人的渠道就是应该去找和关注的。”

　　在宋涛看来，连锁企业的快速复制，只要拥有资金的支持谁都可以，关键是复制的质量和可控性，让复制的差异化降到最低；此外，还要特别关注新、旧店的盈利和成长性。透过标准化措施、人本管理和绩效管理的提升，小鬼当佳的老店年成长都能达到20％至30％，逐渐展示出了“跑马拉松”的体格。