可的与好德并入农工商麾下后，一举成为全国规模最大的便利企业。在经过一系列整合提升二成业绩后，其开始了又一项策略调整计划。

　　《第一财经日报》昨日获悉，可的日前启动一批门店转制计划，即将原本的可的直营店转制成合伙合作承包店，为今后过渡发展到加盟店作铺垫。这也是一贯主打直营便利店运作的农工商，在看准加盟是市场长远趋势后的一大策略调整。

　　目前，为了方便相同业态的运作，可的与好德已经一起搬到了农工商总部办公大楼，并且实行一套班子管理的模式，并计划接下来实现系统的统一运作，实现进货、核算等环节的统一，但依然保持两个品牌独立存在。

　　“现在我们在全国拥有好德便利店1150家左右，可的便利店1230多家，好德主要集中在上海地区，且都以直营店模式运作，而可的则有小部分加盟店，大多还是直营店，有不少门店分布在上海以外地区。”可的、好德副总经理蔡琼慧告诉记者，直营店在管理和品质控制等方面确实比较有保障，但加盟是市场整体发展的大趋势，所以以直营方式为主打的可的和好德都会有进一步拓展和开放加盟业务的想法。

　　蔡琼慧表示，好德目前全部都还是直营店，所以暂时保持，待有合适的时机会考虑开放加盟，目前首先是将已经有部分加盟店的可的做一个策略调整，即将部分直营店转制成合伙合作承包制。

　　“直营店的物业和人员等都由公司负责，而加盟店则由加盟商负责，加盟商再根据经营状况分成，前者风险小，但收入比较固定，没有太大激励，后者风险较大，投入多，但假如经营得当，获利也比较多，而合伙合作承包则是介于两者之间的一种方式，对于我们来说，这种方式是一个从直营到加盟的很好过渡，比直接开放加盟要容易管理控制，因为还是比较接近直营管理的。”蔡琼慧透露，合伙制具体的运作方式是合作者交纳3万元保证金，由公司设定一个全年的毛利额，假如合作者达到该毛利额，则根据完成情况，给予一定比例的提成，并且其中会有一定比例费用会用于门店员工的奖励。

　　在蔡琼慧看来，相比直营店，合伙模式的运作更将经营利益捆绑在店长和店员身上，且有一定激励机制，可以有效调动员工积极性，而且比之加盟，合伙制的合作者前期投入比较小，风险系数降低。“同一个门店，毛利率一定的情况下，由于合伙制给了指标，所以毛利额会上升，销售额上升，整体业绩明显会提高。”

　　据透露，目前可的启动了第一批约8家直营店的转制，接下来大概本月20日左右即将启动第二批可的转制门店，第一批和第二批总数近20家左右，对于转制的门店一般选择成熟运作店，因为需要一定业绩基础。“我们希望通过对可的合伙制的转制，然后可以过渡到加盟，进一步发展整个便利连锁业务板块的加盟运作。”蔡琼慧说。

　　如今全国便利连锁企业的竞争相当激烈，尤其是圈地和人才战，在上海等发达城市，每隔一小段距离就可以看到快客、可的、好德、全家、罗森、喜士多等不同品牌的便利店。业界认为，拥有一个良好的管理运作体系和制度是良性经营及留住员工的最优法宝，目前各家便利连锁企业的人员流动性不小，转制为与利益捆绑的合伙制的确可以有效留住一批员工，但这还要看企业的具体运作情况。