尽管全球的“黑客”试图闯入美国馆的IT系统，但是鲍东海仍然能够悠闲地喝着茶，偶尔看看眼前的电脑。这位美国馆的信息系统总架构师，对于由微软协助完成的IT系统有着十分的把握。在世博行将结束的整个运营阶段，微软没有给美国馆带来任何技术上的麻烦。

　　微软想了解一下，通过输出自己的技术服务，能否给客户带来满意的价值。美国馆只是微软在 “产品软件+服务”创新模式转型下的个案。微软正在试图改变过去只销售“桌面平台”的单一商业模式，它希望自己能够像IBM那样，在通往服务端上也能建立起品牌价值。

　　但IBM已经完全通过把“服务”当作商品，并转化成利润，而微软刚刚迈开它的第一步。

　　嫁接“漏斗模型”

　　只要是微软“桌面平台”的用户，无论是个人还是企业都是微软服务的对象，但是面对包括中国用户在内庞大的全球用户群，微软如何将服务面面俱到，并且让他们感到满意?

　　它的方法就是借鉴销售中的“漏斗模型”。

　　“漏斗模型”在销售上是一种寻找潜在客户的管理工具。漏斗的顶部是有购买需求的潜在用户，漏斗的上部是将本企业产品列入候选清单的潜在用户，漏斗的中部是将本企业产品列入优选清单的潜在用户(两个品牌中选一个)，而漏斗下部是已经确定购买本企业产品的潜在用户。

　　嫁接销售上使用的“漏斗模型”，并用于服务，是微软的一项创新。微软亚太区全球技术中心的总经理柯文达向《经理人》表示：“我们从以产品线为主导的组织架构，转向以服务客户类群为主导的组织架构，而服务模式则从被动响应式服务，转变为积极主动地提供更多预防性服务。”换句话说，微软像销售那样做主动服务。

　　但在具体运用上，微软的“漏斗模型”并非倒三角形，而是平置。因为微软的服务不是为了像销售那样去“截留”客户，而是为了最终“没有服务”。

　　柯文达解释说：“我们正在忘掉曾经的IT服务模式，如今我们更在乎‘如何不让问题发生’。比如在IT服务业务链条的配比上，我们在‘漏斗模型’前端增大了比后端更大的投入和关注。”那么在“漏斗模型”平置的整个过程中，微软是如何将用户“问题”逐渐减少的?

　　干预性服务

　　微软并非像销售运用“漏斗模型”那样，把时间与精力集中在最后端，相反，微软最后一个阶段只有“到场支持”，这是他们服务的最后一招，但是他们希望的是，能把服务推前、再推前。

　　在“漏斗模型”的中前端，微软配备了各种创新的干预性服务技术，用于“过滤问题”。利用创新技术让用户自行修复问题，这是进入“漏斗模型”的预防层。柯文达介绍说：“我们推出了创新的自动修复功能‘Fix It’。我们在帮助文件中设置了一个‘Fix It’按钮，用户只要点击它，系统就会利用固定的脚本来尝试修复系统问题，为用户提供一键式的解决方案。当暂时没有问题补丁时，可以为用户提供相关的技术支持信息和解决方案选项。如果用户没有选择上述方法，或上述方法无效，还将为用户提供其他内容辅助支持选项。”

　　“漏斗模型”的前端，则是通过“集中问题库”的方式减少问题的发生，同时降低服务组织本身的工作强度。“我们一方面将全球成千上万的案例整理成知识库，里面涵盖了大部分平常遇到的问题，将其共享给客户，以提高他们的自助能力;另一方面，我们通过全球技术支持中心大学，将客户经常发生的五六千个案例分析整合成5天的课程，请客户和合作伙伴过来培训，分享设置和排错知识，以帮助客户提升系统稳定性，达到提前预防的目的。”柯文达解释说。

　　利用互联网“潮人”工具现在成为“漏斗模型”最大的过滤层。微软推出了不少在线自助解决方案，如针对开发者的MSDN论坛、IT专业人士的TechNet论坛，以及针对普通消费者的Microsoft Answers在线支持社区。

　　“2010财年通过在线论坛问题解决数量达到29823，比2009财年提高了36％，MS Answers借助Windows 7在2010财年新增问题的访问量近600万。我们还利用当前互联网人气最高的社区网络平台，在国外如Facebook、Twitter， 在中国如人人网、开心网、微博(http://t.sina.com.cn)等工具，解决终端客户想要解决的问题。”柯文达表示。

　　另外，微软还创新性地推出了一个吸纳合作伙伴加入微软服务阵营的“认证合作伙伴”计划。目前全球大约已有640000名微软合作伙伴被纳入到该计划。柯文达介绍说，“加入的方式有三个层级，一个是只要登记就可通过，另一个是需要经过评审，而最高级的就是黄金(1369.10，-3.00，-0.22％)认证，而通过黄金认证的客户，我们不光是在技术支持方面，而且在行销跟市场推广方面都有很多优惠。”

　　微软最希望看到的是在软件收费的同时，服务也可以收费，而如何将这些服务价值转化为新的利润来源将是微软的下一步课题。