这家陈列展示用品提供商从十几个人的小作坊成长为业内最大的公司，但日先却在很长一段时期内无法让自己的销售额看起来更漂亮一些—销售数字一直徘徊在2亿到3亿元，“就像是一个坎儿怎么也迈不过去。”

　　难以做大几乎是陈列展示行业所有公司都要面对的问题。

　　从户外广告到服饰专卖店再到世博展区的展品制作—很难说清楚它们的客户类型有哪些；从激光雕刻切割工艺到四色丝网印刷再到各种材质的加工技艺—很难说清楚它们的产品工艺是什么。无论是街边为小商店做灯箱广告牌的公司，还是为宝洁、美的等品牌做专柜货架的公司都能称之为陈列展示用品公司。

　　不清晰的行业特性，零散的行业分工，加上很强的地域性，就连在行业做了16年的黎伟雄也说不清这个市场到底有多大。

　　“全国过亿的公司有很多，分布也很广，广州、上海、北京、郑州，江浙一带都有，但是很难一枝独秀。”黎伟雄在2006年以前确实是这么认为的。

　　2006年，日先与新加坡上市公司丰彩传媒集团合资，开始将自己的客户群扩大到多个行业的大品牌，宝洁、屈臣氏、诺基亚、海尔、李宁等均成为这家公司的客户。这一改变使得日先在随后的4年中突破了行业瓶颈，每年的增长速度在40%以上。据黎伟雄提供的数字，去年日先的营业额突破5亿元，同比翻了一番。

　　吃透宝洁

　　1994年，日先起步于小作坊式的广告牌制作室，为一些饮料品牌做展示品的制作。随后几年，碟机行业的兴起给了这个展示品行业更多的机会，除了进行大范围的媒体广告轰炸，碟机厂家在大卖场的广告陈列需求让这些小作坊迅速做大。

　　“那时候我们就是靠一个椭圆形的立式灯箱起来的。”日先副总经理陈坚明告诉《第一财经周刊》，碟机公司最喜欢用的方法之一就是在卖场或者店铺里放上灯箱，当时顺势在中山起来的做灯箱的小厂就有一大批。

　　碟机行业之后兴起的是家电行业中的黑家电，家电公司在相互竞争的时候，日先开始渗入家电行业，开始尝试为一些厂商做家电陈列展区，灯箱的制造也进入流水化生产线。

　　经过了饮料、家电等行业的经验积累，日先开始希望为更大的企业提供产品，而就在这个时候，宝洁的少量订单开始试探性地送往日先。

　　相比于国外的展示品市场，国内公司对产品的生产周期有着更快的要求，而且要求能够快速更换，价格更低，这也是国外公司难以适应中国市场的原因之一。它们从结构到用料都会考虑得很周全，但制造产品的周期通常都在2到3年。

　　“像宝洁要适应国内市场的话，需要便宜的东西，我们当时就找性价比较高的产品，能快速更换，我们也会配套很多工业化的东西，为宝洁开发专门的模具和配件。”陈坚明说。在当时技术多是单色平板印刷的情况下，日先开始运用四色丝网印刷，这样的技术可以让展示板上的墨层更加耐用，在雨天或者紫外线照射的情况下也能保存3至5年。

　　即使这样赢得宝洁的信任也并非易事。在对供应商长达半年的考核时间里，宝洁从产品的采购物料开始监控，其次是生产工艺和管理，甚至公司的组织架构和文化也是考量的标准之一。“比税务局审查我们还要繁琐。”陈坚明称，日先和宝洁的沟通很早便已形成日常化，每天都有班车往返于日先中山总部和宝洁广州。

　　日先要做的首先是了解宝洁的需求。不仅仅是>>通过行业内的国内外展会了解最新的资讯，日先还需要去香港、日本、美国的卖场观察陈列品的样式和摆放方式。“比同行看多一些，做多一些。”陈坚明说。

　　价格无疑是中国制造企业的优势，但大公司可不想“半成品”出现在它们的产品中。在日先与宝洁的日常合作中，每一张订单都会通过特定的信息渠道传送到双方的管理系统，日先也通过这种机会向大公司学习，逐渐建立起自己的一套订单管理机制。

　　从一个品相到三个品相，宝洁在日先的销售额中占比越来越大，日先在华南、华东、华北三大区域新投放的配套中心也在支持着宝洁的整个项目。

　　“在和宝洁合作的10年中，有8年的时间它的订单占据着日先的一半以上的业务份额。”黎伟雄称，刚开始帮宝洁都是做促销的东西，后来才有机会做柜台。

　　日先最初在广州有设计公司，为客户做产品的外观设计。但宝洁对卖场陈列要求不断变化，卖场陈列的设计部分就逐渐让香港的设计公司去做。日先随后将设计和工厂分开，专注于帮助宝洁把设计演绎出来。

　　2006年以前，日先只有宝洁一家核心客户，除了出口代加工的业务外，国内几乎所有的业务都是围绕着宝洁进行，它清楚的知道这家大公司在国内需要什么样的产品，而这些产品需要怎么生产出来。一两家核心客户及出口代加工—这几乎是当时大部分陈列公司的通行做法。

　　淡化制造业务

　　2006年，日先与新加坡丰彩传媒集团合资后，开始做了一件冒险的事情—将自己的客户群扩大到多个行业中的大公司。这意味着不菲的成本开支和不同行业客户带来的复杂问题。

　　“不同客户需要不同的东西，没有做过的东西也要把它实现出来，难度在这里。”黎伟雄说，除了日化行业，日先逐渐开始涉及服饰、家电、油站标识等多个行业。

　　日先开始在公司内部推行项目管理制—每个品牌企业都有一个项目小组，专门为客户解决问题，控制成本。新的管理方式下，企业的费用被精确地落实到每个人身上，每个项目组的成员都知道自己有多少钱可以花，要有多少产出。

　　在不断增加新客户的整个过程中，日先发现了自己的优势—它有完备的生产线，能独立生产客户做陈列展示所需的各种材料，它有前端合作已久的设计工作室和自己的设计团队，能为企业带来原创的设计，最重要的，它知道哪里有便宜又好的材质，可以做出符合大客户要求的产品。

　　“为什么我不把整个产业链串起来，从前端的原创设计到中端的加工制造再到后端的安装维护服务，成为一个专门为大公司服务的公司呢？”黎伟雄又产生了新的想法—将自己定位成卖场服务商，专门为卖场客户提供全面的零售卖场服务。

　　2007年，利用丰彩集团的注资，日先也开始在全国铺设服务网络，除了给大企业定制产品外，此时的日先多了一个身份—服务商，全国200多家网络安装服务点曾创造出在一级城市一天完成60家店的安装记录。

　　但问题很快出现。

　　“去年我们做了8000张订单，今天做树叶材料的，明天做泥巴，后天又在做铁艺。”黎伟雄在面对客户量增长的同时，还得承担产品多元化带来的风险。客户的需求永远在变。同时，业务缩小至专柜、超市货架等每个单项专业上，都有比日先做得更好的公司—大客户都是聪明的，它们不会将所有的产品都交给一家公司来生产。

　　“陈列展示行业最不缺的就是加工代工厂，它们零散分布在全国各地，但是我知道在哪里可以找到它们。”黎伟雄称自己对公司目前的成长感到满意，但自己对几年之后的前景并没有太大的把握—廉价的制造工艺始终有利润被榨干的一天。

　　“现在我想把所有制造的东西都淡化。”黎伟雄现在不喜欢别人称他为制造公司的老板，在有了服务商身份之后，他显然更喜欢后者。

　　除了建立供应商联盟外，日先现在正通过和国内某家知名电器公司的合作，建立一个开店的运营公司，日先全权负责这家企业新店的所有业务，从设计到寻找供应商，再到供应商管理和最后的店铺服务—这是黎伟雄所希望的，利用大公司订单的诱惑把供应商串起来，日先转型成店铺管理机构，案例如果成功将会复制到更多的企业身上。

　　据日先提供的数据，宝洁订单在其收入的占比已经从2006年的60%下降到30%，代工也缩小至20%以下。

　　“现在蜕变的痛苦在煎熬着我，等着客户给你想法就是个制造业，能给客户想法的就是创意行业。”黎伟雄说。