眼下，内部协调不畅通，在许多企业尤其是大公司是非常普遍的现象。当某个部门需要其他部门支援时，大多数人都觉得自己原来的工作已经很忙，或者自身的计划已满，因此态度被动，更不用说积极帮助他人或者公司达到目标了。

　　这到底该怎么办？

　　其实，无论是从营销、市场的角度上、还是从战略、渠道条理上来说，真正困惑企业的不是没有科学的“战略规划”，而是没有很好的协调和强化企业内部的灵活性。

　　从某种程度上说，管理的本质就是协调。企业内部是由各种不同的活动构成的，这些活动要能够衔接，使得企业作为一个整体运行，必然会涉及到各活动之间的协调。只有各种活动能够前后协调一致，企业的运作才更加有效率。

　　事实上，这些不同活动之间的协调成本，是企业成本构成中很重要的一部分，也是最容易被人们忽视的一部分。此外，很少有企业只生产一种产品，这些产品多数是一些相关产品或互补产品。所以，产品之间也存在协调问题。

　　正如，著名管理学家迈克·波特认为的：真正能够给企业带来持久竞争优势的是企业各项活动的协调或“关联”，换句话说，企业创造出独特的“关联”，比单纯某一项活动的创新更为重要。

　　一般说来，计划性和灵活性之间不存在截然对立的矛盾。计划性体现企业对行动的协调能力，有让企业稳定的趋势；灵活性体现企业对环境的应变能力，有让企业变化的趋势。在这“动”“静”之间如何把握，才是解决两者矛盾的关键。那究竟，企业该如何突破这个灵活性呢？我觉得有四点措施相当重要：

　　第一，重新思考建立管理模式的内在原理。那些在某种既定情况与战略下，拥有最相关技术的企业应该率先做出决策。这一原理也解释了为何大多数企业都由市场部来做出市场营销的决策，由销售小组来管理销售活动等等。特别是，跨越职能所做出的决策效果往往更好。

　　第二，在战略规划的安排下寻求灵活性与计划性的统一。具有柔韧性的企业不仅要发展一个产品革新的业务组合，还要建立一个试验性的战略业务组合，在公司各个部门中搜集建议。在整体上让企业处于计划性的掌控之下，而在个体上让部门和员工有足够的权力发挥其灵活性优势。

　　第三，检查资源调配。多数企业在传统的原则基础上设立预算，即如果取得成功，就会在未来获得资金。而具备柔韧性的解决方案，是将市场机制运用到资源管理中，在已知机会的资金运用、和新生的风险投资方向之间找到平衡点。对程序型决策突出其决策的计划性，对例外型决策突出其决策的灵活性。

　　第四，重视推进企业柔韧性。这样的管理不仅能更好地防止出错，还增强了领导力。企业主管在面对股东、诉讼和政府监管的压力时，必须保证他的管理对未来有所计划，不能只是重复过去的管理模式，而是要为推进企业柔韧性提供支持。

　　实际上，从长远来看，解决企业适应问题的答案不是让企业消亡。只有当企业具备协调能力后，才能产生一致的整体行为，真正具备应变能力。而计划性正是其灵活性的基础。

　　企业家要发挥才智，推动企业内部的管理革命，寻找方法让企业获得更强的生命力。这样，所有的企业，无论新老，都能存活得更长久，更多产。特别是，在行动上强调结果导向而不是制度导向。重视行动对结果的贡献，避免制度造成行动僵化。对于关键行动依靠制度控制，对于一般行动依靠目标引导。前者体现出行动的计划性，后者体现出行动的灵活性，两者统一在行动的最终结果上。

　　实事求是地说，一个企业每一项活动的成本会直接影响到企业的整体成本，关系到企业竞争优势的保持状况。例如，市场研发作为企业的一项辅助活动，对企业产品质量和竞争优势的确立发挥着巨大作用。因此，如果一个企业能够在公司内部的战略规划中协调、把握好灵活性和机动性，那么，就必定能给企业带来可观的竞争优势。