佰草集总喜欢在经济危机时出手。在国际化妆品巨头环伺之下，佰草集巧妙周旋，迂回出击，一举突围。但是，当强大的竞争争对手幡然醒悟之后，它将重陷混战，能否再创佳绩呢？

　　佰草集总喜欢在经济危机时出手。

　　1998年，亚洲金融危机肆虐，佰草集悄然面世；2008年，金融危机横扫全球，佰草集却高调进驻巴黎香榭丽舍大道。

　　在国产化妆品销售额仅占市场总份额6%～7%的当下，国际日化巨头从高端到低端，层层布网，围追堵截，不给国产品牌一点喘息的空间。佰草集的异军突起算得上是给我们国人挽回了最后一块颜面。

　　2009年7月底，《商界评论》记者前往上海，欲一探佰草集征战之难。原计划是采访总经理黄震，但就在采访的前一天得知，他临时有事外出，不能当面接受采访。不过于我而言，这并不十分重要，因为先前约好的产品开发经理、销售总监和品牌经理均在公司，而这三个部门正好构筑了一条佰草集从概念到消费者手中的完整流程，一线的团长们或许更清楚征战的点滴。

　　种子选手的集训

　　上海保定路527号， 上海家化联合股份有限公司总部坐落于此。与繁华的浦东相比，这一带相对比较冷清，陈旧不张扬的办公楼颇有历史的厚重感。

　　在电梯里，我见到了此次采访的第一人——产品开发经理李晖，其人不苟言笑、内敛。

　　李晖在上海家化工作已有8年时间。如果把佰草集比作上海家化征战中高端市场的先遣部队，那么首要解决的产品开发就属于装备部，而李晖就正好经历了前期“深挖洞，广积粮”，完善产品线的全过程。

　　选手出线

　　佰草集的诞生起源于一段传闻。

　　1995年，上海家化在与一家国际化妆品公司合作中，对方一位高管表示：“你们生产的六神和美加净只能在中国卖，我们的产品却可以全球销售！”一语刺激了上海家化董事长葛文耀，于是他马上组织项目组，开始了向中高端的“骚扰”之旅。

　　而当时的实际情况是，上海家化经历合资风潮不久，葛文耀从合资公司回到上海家化重整旗鼓，公司开始了恢复性增长。当时的短板是，家化旗下的品牌，虽然市场占有率高，但是品牌定位大众化。不论是从企业经营角度，还是从品牌管理角度来说，上海家化均需要一个中高端品牌来提升整个企业的品牌形象。

　　不过，一开始“宝”并非全押在佰草集上。1995年，上海家化派出两支先遣部队征战中高端市场：一个是佰草集，另外一个是Distance香水。佰草集走纯粹的中国路线，打“中国牌”；Distance走西化路线，打“洋牌”。从不同的路线出发，都是为了跻身中高端市场，至于谁胜谁败，并不重要，对于家化来说，只要有一个出线即是成功。

　　Distance从一开始就是用完全西方化的设计和定位，希望符合西方的价值观，进而冲进海外市场，这其实是在用自己的弱势对抗竞争对手的优势，自然输多胜少。

　　在被国际巨头用巨额资金和丰富产品围建起的高墙之外，中国品牌能利用的资源是什么？

　　佰草集回答了这个问题。

　　当时欧洲的护肤潮流已经出现纯天然护理的趋势，这一点与中医理论提倡的“自然、平衡”有异曲同工之妙。既能顺应潮流又能保持优势，中草药与中医文化成了国产品牌的最后一根救命草。而从现实的角度出发，上海家化本身拥有多年中草药研发经验，从产品开发的角度上来讲，可操作性并不难。

　　赶上好时光

　　最初，上海家化对佰草集的首期预算是1500万元，完全无法与欧莱雅、宝洁、资生堂等国际化妆品巨头动辄数亿美元的预算相比。1998年8月，上海淮海路香港广场第一家佰草集专卖店开张时，产品种类不到20个SKU（库存量单位），还摆不满柜台。

　　在商场的专柜中，巴黎欧莱雅的产品线一般维持在150个左右，玉兰油也有60多个。产品多，可能意味着产出就多；因为产品线越长，则有利于覆盖同类产品中的不同价格区间，品牌自身存在的消费机会就会增多。佰草集前期只有十几个产品种类，实力明显单薄。

　　李晖是幸运的，2001年进入上海家化时，正好赶上了佰草集发展的好时机。

　　这年3月，上海家化在上海证券交易所上市,募集资金7.344亿元人民币。同年7月，佰草集从上海家化的一个项目部门独立出来，成立了上海佰草集化妆品有限公司，除了在研发和供应链环节继续共享上海家化的资源外，在预算、渠道、营销等方面佰草集团队有了自主权。

　　当时，上海家化对佰草集追加投资3000万元，这笔投资中很大一部分用于产品研发。

　　草药堆里的“统一战线”

　　有了投入，有了自主权，佰草集开始铆足了劲，2001~2006年，他们一直在想法突破产品开发的瓶颈。

　　“当时家化配备了最好的研发团队来保证佰草集面部产品的开发，尽可能把产品做好，成本问题还不是首要考虑的！”作为一线管理者，李晖能感受到上海家化内部对佰草集产品研发的重视和倾力投入。

　　但如果把这种投入放到行业中来比，上海家化就显得有些捉襟见肘了。

　　上海家化每年将营业收入的3%~5%用于产品研发，这个比例不算低，在化妆品领域里平均值也只在1.5%~3%之间。由于基数不一，换算成投入金额，差距就显现出来。2005年，欧莱雅集团研发投入达到49亿元人民币；资生堂2005年在全球研发中投入约170亿日元，折合成人民币约为11亿元。2005年，上海家化的主营业收入为19.49亿元人民币，就算是将5%投入研发，也不到1亿元。

　　资金相对有限，企业如何突破研发瓶颈呢？上海家化建立了一个国内外的研发统一战线来弥补自身的不足。

　　原本从1998年开始，上海家化就与国内重点科研单位和大专院校建立起了7个联合实验室，在中草药研究方面实力比较雄厚。此后，上海家化还陆续与法国DermoScan实验室等建立了合作伙伴关系。

　　佰草集的每一款新品，从概念到面市一般需要16个月的时间。在面部产品开发这个突围阶段，研发人员完全是夜以继日。当然，上海家化也以配套的激励政策鼓舞：如果某一新品在市场上大卖，核心研发人员年终将根据销售额得到数目不菲的奖励。

　　2004年，佰草集推出美白产品“新七白”系列，接下来两年间陆续推出保湿系列和抗皱系列。几年间，汇集了100个SKU，构筑了以面部护理为主，兼顾全身护理的护理品牌。产品线丰满，相当于打仗备好了弹药，只等依次进入已经构筑好的工事，开展相应的进攻与突击。

　　渠道迂回战

　　见到负责市场突击的销售总监宋贵虎，是在大雨滂沱的午后，在上海家化股份公司8楼的空中咖啡吧里，不少员工正在喝下午茶。宋贵虎坐在靠窗的位置上，一身浅黄的T恤衫，与年龄不相称的些许白发，目光炯炯。

　　宋贵虎2000年进入上海家化，比李晖还早一年，但却没有李晖幸运。在佰草集资金相对紧缺的前期，研发是重头，市场开拓则步履艰难。当时的市场开拓部，经理是宋贵虎，员工也是宋贵虎，就这样一直持续到2004年。

    自力更生建专卖店

　　宋贵虎清楚地记得，他进入上海家化那一年，佰草集全国门店只有12家，全年零售额只有三四百万元。彼时，欧莱雅在华销售额是5.85亿元，2002年玉兰油全球销售突破10亿美元。中国各大商场均敞开大门，热情地将其迎上贵宾席，而佰草集却不能享受这般待遇。

　　上海家化没有运作中高端产品的经验，多年来建立的分销系统并不适合佰草集。有限的资金和一线商场“国际大牌优先”的门槛又不可能让宋贵虎从高端商城俯冲而下。所以，在面市初期，佰草集就得自建渠道，另谋出路。

　　从理论上来讲，虽然商场专柜对品牌知名度的提升大有益处，但是对一个国产的新品牌而言，其营销投入相对较大，并且要求网络开发力度较强，这样投入产出比的风险较高。

　　但佰草集一直就想做专柜，只不过问题是“别人对你不了解，你想进去，商场不认可，你又没有东西拿出来给他看”。讲起当时的艰难，宋贵虎仍有些激动。

　　早期的佰草集选择了自营专卖店突围。前期的投入成本比较高，一个大约三四十平方米的专卖店，装修费和设计费就高达20多万元，但是，在市场开拓初期，这样的好处还是显而易见的。自营，能使厂家更接近消费者，更容易把握消费者心理，为产品研发提供准确的参考。

　　招募“白纸加盟商”

　　2000年以前，佰草集的渠道基本都是自营的专卖店。

　　这也有个弊端：难以快速发展，且难以进入主流。

　　于是，渠道拓展的两个艰巨任务——招募加盟商、进入专柜，再一次摆上了案头。

　　前期招募加盟商异常艰难。产品没有知名度自不必说，一个很重要的原因是，佰草集对加盟商的要求十分“另类”，除了“本地人、学习能力强”等共性外，与很多企业挖角行业成熟加盟商相比，他们偏偏要求“单纯、最好没有化妆品行业经验”。

　　将日化行业成熟的经销商排除出局，转而启用一张白纸的加盟商，这一招可以说是佰草集在渠道建设中的不得已而为之。

　　因为如果启用成熟的经销商，佰草集可以借助经销商的渠道迅速在全国铺货，但是后期管理就会出现很多问题。宋贵虎的解释是，佰草集从一开始要进行的就是马拉松赛跑，而非百米冲刺。但背后隐含的很可能是他不便明言的理由：在那些实力雄厚的成熟型经销商中，他们很可能代理了多种国际大品牌，即使他们愿意代理没有多少知名度的佰草集，但在推广中也未必会将其特别看重，这显然不是佰草集希望看到的。“一张白纸”的加盟商，虽然需要培养，但忠诚度更高，比如今天，经销商就贡献了佰草集70%的销售业绩。

　　挤入商场专柜

　　商场专柜是中高端化妆品的竞技舞台，佰草集跃跃欲试，再加上南北商业文化的差异，这种需求就来得更为迫切了。

　　“那是2002年，我在北京开拓时遇到一个大问题，适合开专卖店的位置没有了。当时还发现另外一个情况，南北消费习惯不一样。南方人喜欢逛街，专卖店很适合；而北方人的消费一般都是在百货公司一站式完成，对于街边的专卖店一般少有光顾。所以，当时我们就决定做专柜！”说这话的时候，暴雨打在窗棂上，啪啪作响，宋贵虎不由得提高了分贝。

　　问题依然是：国产品牌、知名度不高、没有说服人的销售数据。如何进去呢？宋贵虎为此想破了头，但开局却总是那么戏剧。

　　“一个偶然的机会，我得知北京有家商场还有个专柜，原本是准备给一个法国品牌做，由于对方做不到月销售10万元的量，商场决定另换品牌。为了能进入商场，我一咬牙就跟商场说，给我做吧，我虽然是国产，销售6万元一月没有问题！”其实那时，佰草集的单店销售额才两三万元一月，不过后来却以月20万元的销售业绩在这家商场站稳了脚跟。

　　借道丝芙兰

　　框架虽然搭建完成，但还缺一个催化剂，一个能将佰草集真正嫁接到中高端市场的主流渠道。这个催化剂于2005年姗姗来迟。

　　这年，全球最大奢侈品品牌营销集团LVMH旗下专营高档化妆品和香水的零售公司——丝芙兰到中国拓展业务。此前丝芙兰的海外模式有两种：一是在当地设立全资子公司，二是收购当地化妆品公司。但由于中国政府在零售业方面对外资的政策限制，这两种模式在当时都行不通，丝芙兰必须在中国寻找合资对象，在中国拥有良好资源的上海家化俨然是很好的合作伙伴，两者成立了合资公司，专门负责丝芙兰在中国的所有业务。2005年4月，佰草集进入丝芙兰中国门店，终于跻身高端，获得了与阿玛尼、迪奥、纪梵希等高端品牌同等的待遇。

　　接下来的事情就顺理成章，品牌知名度提升、加盟商、门店以爆发性的速度增长。2005年，佰草集首次实现了盈亏平衡。接下来的几年，以年均70%的速度增长。

　　从最初不被商场认可，到自建渠道，接着再进入丝芙兰走向国际，这个过程辗转曲折，其中冷暖只有本人知道。以至于八年后，宋贵虎坐在记者面前，对目前取得的成绩很是自豪：“现在佰草集全国有600多家门店，在法国境内有丝芙兰70多家门店分销，2008年佰草集总零售额是6亿元！”

　　品牌偏方

　　打造一个中高端化妆品品牌，通常意味着烧钱。佰草集却惜金接近吝啬。到2007年为止，它从来不做电视广告，也不请明星代言，在主流传播渠道上，低调得有些另类。

　　采访佰草集品牌经理李檬，是在他上午开了3个会，下午还有2个会的间隙期展开的。在采访的前10分钟时间里，他接了两个电话。快节奏的工作，看不出佰草集在品牌推广上有丝毫放松。

　　那么，在竞争对手们进行广告轰炸的时候，佰草集在做什么呢？

　　李檬是2004年进入佰草集团队的，这一年刚好是佰草集爆发性增长的一年。

　　对于2004年以前的品牌推广，李檬没有过多的评价，只是说：“当时市场份额小，销售收入较少，在这一块的投入费用也相对较少。”在佰草集初期，品牌营销推广在整个战略中，并不是处于首要地位。

　　2004年，佰草集在全国有了60多家门店，年销售额也有了三四千万元。但资金的缺口依然存在：按照行业内的平均值计算，将该品牌销售额的10%用于市场推广，佰草集的市场推广费用也只有三四百万元，全年的市场预算尚不能支撑在一个省级电视媒体上投放两个月15秒的广告。

　　资金紧缺，品牌还得推广，对此，李檬说：“我们一直都是走差异化路线，产品定位是这样，市场推广也是这样。”

　　与众多竞争对手选择的“明星+电视广告”的“动态”营销策略相比，佰草集更喜欢“以静制动”。避开跨国品牌竞相争夺的电视媒体，转而以平面媒体为主，所有的广告，所有的传播，都是针对目标消费群体展开的。品牌部有专人维护媒体资源，与全国各种美容杂志、都市时尚类杂志保持很好的合作关系，经常进行免费的产品赠送并加以选题配合，以杂志内容的形式出现在消费者面前。

　　现代市场营销的理念要求企业要往“深”处走——走向终端，因为很多消费者的行为都在数据里。与众多化妆品牌一样，佰草集也采用会员制，佰草集50万活跃会员给佰草集创造了50%的销售业绩。现在分析来看，佰草集少有电视广告投放也在情理之中。电视广告是资本盛宴，高投入高产出，需要持续不断的轰炸强化，实力不够者，蜻蜓点水式的投放并不能激起多大波澜。而潜心维护好会员关系，通过口碑传播，虽然见效慢，但却后劲大。

　　这样文火慢熬的局面，终于在2005年熬出了头。这一年底，佰草集首次实现了盈亏平衡。同时产品线日渐丰满，渠道网络也初步完善。

　　在接下来的两年间，佰草集将市场推广费用从销售额的10%提高到了20%，试图通过品牌本身的影响力来提升销售业绩。2008年，经济危机席卷全球，佰草集通过丝芙兰渠道进驻巴黎香榭丽舍大道，既是渠道拓展，亦是品牌推广。仅此一步，放大了佰草集的品牌效应。

　　遭遇后生凶猛

　　采访结束后，我一直在思索一个问题，佰草集未来的发展路径上最大的竞争风险是什么？

　　毫无疑问，佰草集是暂时性地崛起了。从1998年正式上市，到2008年登陆巴黎，很符合中国人“十年磨一剑”的古训。但是与玉兰油、欧莱雅和自然堂等花两三年时间就进驻目标消费者的化妆台相比，佰草集“十年磨一剑”的模式是否略显沉稳有余，冲劲不足？

　　而佰草集津津乐道的“差异化”路线，是诞生在国际化妆品巨头还没有把“天然”、“中草药”作为主攻方向，很多本土日化企业还没有足够力量进军高端市场的时期，佰草集低成本滚动发展的模式还有文火慢熬的时间。但是现在，当他们纷纷调转矛头，主攻“天然”产品时，国际巨头们雄厚的资金优势，成熟的渠道体系，精湛的品牌操作手法，一两年不惜重金打造出一个新品牌，也未尝不可能。比如略比佰草集高端，深受中国白领阶层追捧的欧舒丹一直对佰草集虎视眈眈，而行业巨头欧莱雅集团已将Kiehl's（科颜氏）引入中国，隐约威胁着佰草集的细分市场。

　　即使是国产中高端化妆品第一的宝座，也并非十拿九稳，觊觎者众多。将自然堂做得风生水起的上海伽蓝，去年就高调宣称要将美素打造成高端品牌，以其签约影星舒淇，携手国际著名4A广告公司奥美集团，手握7000家专卖店和连续12年保持228%的年平均增长速度的耀眼光环，如果他能在中高端市场重演自然堂的精彩手笔，那么无疑是来者不善。

　　当然，佰草集早非当年吴下阿蒙，但是国企的体制在品牌推广和营销方式上面的温吞特性是否会在佰草集后续的日子里延续，这还是个未知数。另外，在上海家化总体发展中，佰草集的战略地位是否会发生变化，这都将决定着佰草集的前程。

　　上海家化最近提出的企业战略升级目标是做时尚产业，在艰苦但是却相对宽松的环境中走好了上半场的佰草集团队，能否在富裕但却竞争更为激烈的下半场开拓更精彩的未来，我们只能拭目以待。