沈阳曾经被华达照明公司视为低迷的市场，一度想要放弃。但经过渠道整合后在短短的6个月时间里迅速翻身，成为该企业的销售样板市场，销售额从几十万元跳跃到两千多万元。其运作的技巧值得众多小企业借鉴。

    摸底

    2006 年春节前，华达照明公司（以下简称华达）派赵鹏去开拓沈阳灯具市场（当时的销售仅有几十万元，位居该公司最后一名）。公司本来想放弃沈阳市场，但从销售战略上看，如果失去沈阳市场就意味华达将失去华北市场。赵鹏到达沈阳后，首先对市场进行全面的摸底。

    1. 销售只能残缺不全。由于业务员主要进行网点开发工作，市场管理主要依靠经销商。造成了公司不能掌握市场变化，在竞争中处于被动地位。
    
    2.竞争地位薄弱。大部分终端都经营其他同类产品，并且相当一部分经销商将华达灯具作为配角，主推的是竞争品牌。

    3.渠道单一、内部冲突严重。当时华达的销售渠道是建材商超、专业建材市场。但由于价格、窜货等问题，市场秩序混乱。

    4.推广活动无力。华达依靠经销商完成推广和促销活动。但经销商为了更多的获利，减少广告投入。

    从市场调研看，要想解决低迷市场难题，需要提升销售业绩，因此突破点的关键就在销售渠道的变革。

    第一， 现有渠道的优化。对终端重新布局，完成旗舰店——专卖店体系。

    第二， 新渠道的开发。最终构建立体渠道模式。
破局

    开辟新渠道

    以往主要的销售渠道——建材商超（如欧倍德、百安居、东方家园），现在竞争非常激烈，利润越来越低，加之进入门槛高，所以必须开发新的渠道。新的渠道应该满足以下几点：

    1. 进入门槛低。目前的开发费用、时间不能过高，进入后营销费用不能过高。

    2. 利于复制。在短时间内，新的渠道具备迅速复制的能力。
赵鹏通过市场调查发现，在灯具市场中另一个消费主体是装修公司。因为消费者更倾向于

    家居装饰装修统一风格。恰好装修公司也能提供装修装饰服务。如果华达灯具于装饰装修公司的设计捆绑销售，可以实现双赢的效果。而且华达公司于装修公司合作的方式是多样的，如采取推荐品牌返点的方式，举办家居知识讲座等公益活动，捆绑参展、装修样板房等方式。

    基于上述原因，赵鹏决定于装饰装修公司结盟。经过艰苦的努力，华达很快与沈阳多数装修公司建立了合作关系，一条新的渠道形成了。经过3个月的磨合，每个月新渠道都能给华达公司近百万的销售额。

    完成旗舰店——建立专卖店体系

    华达建设旗舰店，可以体现以下几个功能看：

    1. 品牌传播基地。建立旗舰店可以为品牌传播找到一个平台，承担塑造品牌形象的任务。

    2. 提升经销商信心。长期的市场疲软，让沈阳的经销商对华达的信心慢慢消退。建立旗舰店可以表明华达对沈阳市场的重视，让经销商重新树立对华达的信心。

    3. 为专卖店树立榜样。专卖店体系，在沈阳从来没有过，经销商会抱有观望甚至是怀疑的态度。如果请经销商全程参与并了解旗舰店设计、施工及管理，有利于打消他们对专卖店建立的疑虑。