在改革开放30年之际，诸多危机事件碰撞之下的中国企业界，这样的自我拷问，不仅让我们对自己的商业模式、企业精神、品牌理念、产品、设计等各个链条建立的竞争力进行反思，更对中国企业最核心武器——速度进行深入骨髓的重新思考。

　　速度，一直是中国本土公司PK跨国公司的一个核心利器，不管是面对美国公司、欧洲公司，还是日本公司、韩国公司，很多中国企业家都会有一个最基本的自信——“他们太慢了，我们的速度比他快。”

　　但是，速度也是双刃剑，很多中国企业就是死在或伤在速度之上。当越来越多的人付出代价之后认识到：一时的快并不是真正的快，不可持续的快不是真正的快，掩藏有极大隐患的快不是真正的快??不知道这是幸运，还是悲哀。

　　“快”品牌

　　快速——这是品牌新军取胜的唯一通道，但是，在中国企业的品牌路径中，快速也被以另外一种方式演绎着：采取先人一步、从简决断的品牌策略，但同时也伴随巨大的鲁莽偏差与严重的行动后遗症。

　　对于那些年代久远的资深品牌而言，他们花费了数十年的时间和成千万美元计的投资才成就今日。但这些时间与资金的投入，对那些品牌新军而言却是一个梦魇：在10倍速经营的数字时代背景下，他们没有那么长的时间去苦心经营，必须快速成名才能避免被淘汰，他们甚至没有足够的广告费去推广品牌。

　　快速——这是那些品牌新军的唯一通道，幸运的是，他们的确更擅长于快速品牌之道，并以非凡的创新力把那些躺在传统营销教科书上的品牌老兵抛在身后。

　　但是，在中国企业的品牌路径中，快速也被以另外一种方式演绎着：基于高效的策划而进行短平快的决策，一向是中国许多企业的惯常行为；采取先人一步、从简决断的品牌策略，但同时也伴随巨大的鲁莽偏差与严重的行动后遗症。

　　类似的品牌案例已经太多，不但有很多昙花一现的小品牌、区域品牌、草根品牌，一些大品牌也在犯错。

　　由三鹿而起的三聚氰胺危机已经蔓延至整个乳业，甚至给中国品牌的整体形象抹上阴影。很多品牌似乎“一夜到了解放前”，有企业的门口被刷上了大字“杀人企业”，蒙牛、伊利、光明等被取消中国名牌称号。

　　我们不妨先看看蒙牛的速度神话与反思。1999年7月，时任伊利副总裁兼冷饮事业部总经理的牛根生，因为和当时的伊利总裁郑俊怀意见相左，被郑俊怀取消了“兵权”。牛根生一气之下注册1000万元成立了蒙牛公司，当时伊利的固定资产已经是几十亿。9年后的今天，蒙牛的营业收入突破200亿元，而伊利则是192亿元。

　　三聚氰胺危机爆发后，蒙牛苦心经营的品牌形象一夜之间模糊了起来。根据《中国企业家》的记录，9月19日，蒙牛的日销量迅速坠入最低谷。据杨文俊估算，最差的情况，某区域当天的日销量只有平时的2％。

　　品牌损失的背后，是这些乳业大品牌为了速度，牺牲掉了营养、安全，甚至自然规律。贝因美总裁谢宏曾从专业角度解读这次事件的原因：归根结底仍然是违背客观规律。第一违反自然规律，中国主流奶牛种群，主要适宜北纬45°以上养牛带养殖，而我们却处处点火。其二，违反价值规律，我们的奶价卖的比矿泉水还便宜。其三，就是违反产业发展规律，流行大跃进式的发展，掠夺式经营，代表人物被视为英雄。

　　我们再看看另外一个亚洲的快速之王——三星电子，这体现了品牌的真正速度。2001年，根据专业机构Interbrand的数据，索尼的品牌价值是150.1亿美元，而三星电子仅为63.7亿美元。这一年，三星电子提出超越索尼的目标。2005年，三星电子以149亿美元的品牌价值首次超越索尼。

　　三星电子也非常强调速度，在战略层面，三星电子CEO尹钟龙说，“在模拟的时代，知识和技术的积累以及勤勉才是制胜之道；而在数字时代，最重要的是创新和速度”。在执行层面，基于战略的“速度经营”被细化为营销策略的“四先原则”，即：发现先机、率先获得技术标准、产品抢先投放市场，以及在全球市场占据领先地位。