知人，即如何识别人才，认识人才的独特专长、兴趣、弱点及内在的价值取向和人格特质等。如果不清楚这个人的才能特点，又如何做到很好地使用和发挥其价值呢？所以，知人是善用的先决条件。现代人力资源管理关于识别人才的方法和工具很多。找对人，才能做对事，管理者对此深信不疑，并为此投入众多的资源和精力。为了确保找对人，人力资源管理界发明了很多测评工具和面试手段，心理的，行为的，模拟的，案例的，小组的，压力的……琳琅满目，数不胜举。以至于企业规模越大名气越响，其招聘流程和手段就越繁杂甚至匪夷所思的变态。恨不得用照妖镜照个一清二楚、用手术刀解剖的一目了然。招聘费用投入越来越多，测评系统越来越贵，面试频率越来越高，虽如此折腾，企业用人部门仍然抱怨瞎了眼招了不该招的人。千辛万苦招聘到岗的人才还没渡过试用期就成了“人裁”。难道招聘的工具方法流程用错了吗？管理者们一头雾水在困惑中找不到答案，唯有感叹千里马难寻。

　　之所以出现此类困惑，皆因我们把招聘选拔等同于识人，人才一旦录用进了公司，就以为完成了人才的识别。事实上招聘选择只是识人的前奏曲而已。短短的几个回合测评和面试，只能对人才认识个大概。更多的是了解其浮在冰山上的、看得见的一些才能。路路遥知马力，日久见人心。见人心即识别隐藏在冰山下的关键特质，比如诚信、创新、责任、合作、主动、价值取向等等。这些深藏在冰山下的特质能力，只有通过工作任务才能看清。所以，识人，更重要的在于通过日常的工作行为表现、工作任务和绩效目标的开展来观察和识别，唯其如此，才能够全面客观地了解人才的能力、兴趣、特长。

　　对于如何识别人才，老祖宗早就留下了至理真言十个绝招：穷之以辞，以辨其智；使之以远，以辨其忠；三是使之以近，以辨其敬；使之以烦，以辨其能；使之以间，以辨其诚；告之以危，以辨其勇；告之以秘，以辨其信；诱之以利，以辨其廉；诱之以色，以辨其贞；灌之以酒，以辨其性。此十招考察面非常全面，含盖了对人才的智、忠、能、诚、勇、信、廉等最核心的维度。此处十个识人绝招，多数是在其进入工作场所才能使用的，必须通过实际发生的情景或任务来识别的。识人，在于领导者用多少时间、精力、兴趣去观察、发现、考察、总结其在实施工作任务和绩效目标所表现出来的行为、能力、兴趣、价值取向和人格特质。优秀的领导者不会将识才的重任依赖于人力资源部门的招聘测评选拔系统，而是更多的透过在人才使用过程中的考察和挖掘来识别人才。

　　知人就能善用？不一定。擅于识别人才、发现人才，不一定等于善用人才。人才没有得到善用会导致人才的浪费和流失。巨人老板史玉柱曾经说：我认为一个人在一个公司就是追求两点，一是待遇问题，二是个人的自我价值能够得到实现，如果后面一点做好了，我相信可以避免人才流失。知人不善用，人才的价值得不到尊重和认同、才能没有得到充分的发挥和提升，如此，人才就低成本的被竞争对手取去，甚至去到竞争对手那里降低工资也要离开你。

　　那如何做到善用呢？

　　善用者，必“用其长，避其短”。世上本无废物，废物是放错了地方的宝贝；同理，世上没有庸人，庸人是放错了地方显现的缺点。老天爷很公平，非常优秀的人才，往往缺点也比较明显，因为太突出太优秀，其缺点也因为参照物鲜明对比而放大显眼。因此，用其长，避其短，才能实现人尽其才。刘邦平定天下之后得意洋洋地讲：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房(谋圣张良)；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何(总理之才)；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信(军事之才)。此三人，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”如果刘邦把张良、萧何、韩信的三者位子调换过来使用，结果会怎样呢？

　　善用者，必“用其长，容其短”。有某知名民营企业，从宝洁猎取了一位销售专才A先生担当某产品的销售经理，不过三个月，被集团总裁提拔为销售总经理。A先生思维敏捷、才华横溢、果断勇猛、雷厉风行，上任不久，就有多名品牌经理被降级处理，品牌经理们联名投诉之总裁处，指责销售总经理管理粗暴、独断专行。总裁微笑作答：既然给了其位，就应该让其尽情表演。不仅如此，在集团高层会议上，销售总监也常有惊人之举，没有任何修饰的挑战总裁的观点和看法，每遇此景，总裁始终如大海般包容接纳。

　　由此可见，优秀的领导者，不仅懂得知人、识人，更懂得善用人才。识人知人，让我们寻找到合适的人才；善用，让我们留住适合的人才。知人兼善用，则企业人才济济，产出优良，上下同心，企业业绩高歌猛进不在话下。善用人才的核心是用其所长、容其所短。天天盯住其短板、找毛病，人才何以甘心让你使用？领导者没有胸怀，必定不容人所短。用人所长，天下处处是人才；用人所短，无下无可用之人才。识人，善用，是为领导之道。