一项调查数据显示，20％左右的中国人有每天洗发的习惯，75％以上的中国人每1到3天洗发一次，这其中蕴含了300亿元的洗发水市场和200亿元的护发美发市场。从长远看，洗发护发市场发展前景依然可观。预计今后5年中，个人护理用品行业年平均增长率将保持在1.8％的水平。

    这块诱人的大蛋糕，引来2000多家企业、近4000个品牌加入了抢夺的行列。竞争者虽然众多，但本土洗发护发市场的话语权却把持在少数巨头手里。国际品牌依靠其强势的技术力、品牌力、管理力和营销力，占据了洗发护发行业的大半个江山，其中宝洁旗下“三剑客”飘柔、海飞丝、潘婷就占有市场份额的50％左右。总体上来看，本土洗发护发市场已经形成了宝洁一家独大，联合利华、丝宝、霸王、拉芳跟进的高度垄断格局。

    为挑战宝洁的霸权，从奥妮、舒蕾、拉芳再到霸王，后来者曾一次又一次地以各种方式蚕食宝洁的份额，也让更多的本土企业看到了突围的希望。可以想见，本土化的国际品牌与不断成长、国际化的民族品牌间的相互较量、竞争将是一个长期的过程，也是长久趋势。

   “前事不忘，后事之师。”纵观国际品牌和本土品牌二十多年的竞争史，各大企业和品牌“八仙过海，各显神通”，曾立足战略高度创立了一系列值得称道的营销模式，有些曾经风行一时，有些至今仍在发挥作用。留心研究这些战略模式，或许能对本土洗发护发企业的发展提供某些启示。

    宝洁：多品牌联合

    所谓多品牌战略，指一个企业发展到一定程度后，通过对消费者价值的理解与把握，利用自己创建起来的一个知名品牌延伸发展出多个品牌，以满足不同目标市场的需求。并且多个品牌之间是相互独立、相互协作，相互竞争的关系。

    企业往往依靠这种多品牌战略来给竞争者设置路障，对消费者实施交叉覆盖， 以最大限度地占有市场，使其在各产业中拥有极高的市场占有率，并且降低企业经营的风险，即使一个品牌失败，对其他的品牌也没有多大的影响。比如在价格战中为捍卫主要品牌，把那些次要品牌作为小股部队，对发动价格战的竞争者品牌以迅速的打击，有助于将竞争者置于死地，与此同时，主力品牌的领导地位则可毫发无损。

    当然，多品牌战略也有明显的局限性。首先，它的成本很高，需要众多高质量的品牌管理人才；其次，它要有完善的跨部门管理协调体制；另外，它还得有一定的规模的资源配备。正因为如此，它不太适合那些资源有限、管理能力较弱的企业。对于中、小企业来说，有限的操控能力及资源投入过于分散，不利于品牌的打造。当年奥妮公司先后推出“奥妮”、“100年润发”、“西亚斯”等产品品牌，然而管理和资源配置上的不足导致了多品牌战略的失败，企业经营一片混乱，最终导致企业的覆亡。因此，中小企业在品牌战略上，把力量集中在一点进行突破，或许更是明智之策。

    在洗发护发市场，宝洁是运用多品牌战略的先行者，也是最为成功的典范。

    宝洁推崇多品牌战略基于这样一个认识：消费者的需求是多元化的。了解顾客需求，创造产品差异，宝洁相信任何产品都有一个消费者未被满足而又确能获利的需求。

    为了解消费者的实际需求，仅仅在头发护理这一方面，宝洁公司每年都会对超过4000名的亚洲妇女展开市场调查，并根据调查结果对消费者进行系统性的分类，譬如：经济价值追求者、柔顺头发追逐者、头皮屑关注者、敏感发质者、时尚追逐者。每年宝洁公司都会研究这几类消费者的比例变化，来审视自己的品牌和产品如何定位。

    在做完前期这些功课以后，宝洁通过独特的品牌经理体制与产品细分策略，成功做到了将消费者价值清晰地“量化”。在这一基础上，宝洁实施了它著名的多品牌战略：针对以上几类消费者推出了不同品牌，各个品牌在功能、包装、宣传等方面实现差异化，从而形成每个品牌的鲜明个性。同时，每个品牌又延伸出3～6个品种为消费者提供更多选择。这样，每个品牌都有自己的发展空间，市场就不会重叠。在宝洁的洗发水阵营里，飘柔突出“飘逸柔顺”，海飞丝宣扬的是“头屑去无踪，秀发更出众”，潘婷则强调“营养头发，更健康更亮泽”，“沙宣”是专业美发，“伊卡璐”是染发，于是宝洁打造了一条完整的美发护发的产品线，最大限度的瓜分市场。

    或许有人会认为多品牌战略可能造成企业内部各品牌之间兄弟相煎的局面，但在宝洁看来，与其让对手开发出新产品去瓜分自己的市场，不如自己向自己挑战，让本企业各种品牌的产品分别占领市场，以巩固自己在市场中的领导地位。

    宝洁这种多品牌出击的做法，使其在消费者心目中树立起实力雄厚的形象，也能满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对宝洁的品牌偏好，提高其忠诚度。而对竞争对手来说，宝洁旗下系列品牌产品摆满货架，从功能、价格诸方面对市场细分，令竞争者难以插足。这种高进入障碍无疑是大大提高了竞争者的进攻成本，对宝洁来说就是一块抵御对手的盾牌。

    凭借强大的产品力、沟通力、行销力、品牌力，宝洁这套品牌推广模式屡试不爽并大获成功，本土洗发水市场60％左右的份额被它收入囊中。

    霸王：产品差异化

    由于企业广泛采取采用多元化、多品类、多品牌发展策略，使得洗发水市场不断细分，各竞争品牌在不同档次、不同功效、不同型号、不同价位上均有相近产品推出，同质化竞争非常严重，寻求差异化日渐成为竞争的战略和行动。

    企业的差异化战略首先应是产品的差异化。在产品普遍同质化的今天，产品的独特配方、产品的专业功能性开发、产品的差异化定位有助于让企业迅速走出同质化竞争的怪圈，进入一片广阔的蓝海——既可以避开强大的对手，避免陷入价格战泥潭，同时可以因产品附加值的提高而使渠道受益。比如奥妮当年以“植物配方”迅速抢占了本土洗发水市场第三把交椅，采乐的药物去屑洗发水同样创造过单品类过亿元的奇迹，霸王“中药防脱”的定位使其在市场上呼风唤雨，并成为目前唯一让宝洁在KA卖场“警惕的对象”。

    剖析本土洗发水市场的产品差异化战略，大体上可分为配方差异化、功能差异化、配方和功能同时差异化三种模式。而霸王是将配方差异化和功能差异化结合得最成功的企业之一。

    一直以来，大多数洗发水企业都被宝洁的巨大成功所诱惑，不由自主顺着宝洁引导的市场走。宝洁推去屑产品，后来者跟着推去屑；宝洁推二合一，后来者跟着推二合一。以去屑为例，基本做洗发水的企业都有“去屑”产品，竞争异常激烈。做来做去，跟进者始终不可能超过宝洁的海飞丝、飘柔和潘婷，只能在别人的阴影下混点残羹剩汤吃。

    要突出重围，就不能按对手的牌理出牌！而要认清自己，在配方和功能上大胆创新，战略上突破固有的功能模式，这或许是本土企业打造自己的差异化竞争力、扩大市场占有的有效途径。霸王正是凭这一思路，在洗发水市场上独辟蹊径，开创了自己的一片蓝海——中药防脱。

    在市场研究中，霸王发现专业脱发市场的需求量逐年增加。脱发是一种常见的皮肤病，头发是人类的“头等大事”，如果年纪轻轻就秃头，实在是对容貌的最大损害，对自信心更是个极大的打击。而且脱发正呈现出年轻化的趋势，脱发问题已经成为全世界的问题，预防和治疗脱发也已经成为全世界的难题。市场有一些防脱洗发水存在，但都没有真正形成规模效应。

    对于这样一个新兴市场，如果仅仅提出防脱概念，说服力显然然不足。市场上的防脱洗发水之所以没有成功，就在于无法给消费者一个有说服力的理由。霸王决定以中药养发为其核心价值，并打造了一个中药养发世家的概念。中药作为中国的国粹，其安全、健康、温和、绿色的特性备受大众推崇，中草药养发在中国有着几千年的历史。霸王的“中药养发”把传统中药文化融入了现代洗发产品中，突出祖传秘方与现代科技的结合，给消费者带来中药养发的理念，使人耳目一新，也为防脱找到了有力的支撑点。

    2005年，霸王防脱洗发水在成龙的广告助阵下大规模推出，让其一夜间在国内日化行业中名声鹊起。由于定位成功，霸王将一瓶200ML防脱洗发水卖到55.9元仍受消费者追捧。高毛利引来宝洁“眼红”，这位大佬放出话来，“全国的KA卖场，本土品牌只盯霸王一家！” 而2009年4月，飘柔推出的“防掉发”系列，主要假想敌也正是霸王。

    据相关资料显示，2006年霸王销售额超过10亿元，是前一年的数倍；2008年更增加到18亿元，预计2009年将继续保持年销售额30％～50％的增长。短短几年，霸王已经取代舒蕾，成为新一代的本土洗发水老大，担当起挑战宝洁的重任。

    霸王的成功为本土洗发水企业树立了榜样，甚至可能推动某些新功能型产品的出现。但是，配方、功能上的创新并不能保证你高枕无忧，2009年6月16日，国家食品药品监督管理局发布的《化妆品名称标签标识禁用语》征求意见稿明确规定，化妆品不得使用“特效”等虚假夸大用语、“防脱”等功能性用语，以及“中医世家”等医疗用语。这也提醒那些追求差异化的本土洗发护发企业，在配方、功能创新的同时，必须合理规避有关限制。

     拉芳：目标市场差异化

    目标市场差异化，就是要避开领导品牌和其他强势品牌主导的市场，选择从一个不为人关注和重视的市场入手，集中资源和精力建立自己在该市场的强势地位，成为一方霸主。

    目标市场差异化战略运用得当，企业可以在一定程度上避免与强大对手的直接冲突，为自己的生存发展赢得时间和空间，并为今后走向强势品牌奠定市场基础。其缺点是如果目标市场过于小众或低端，将会限制企业在更大范围、更高层次的发展；另外，差异化的目标市场一旦做出点成效，也很可能被领导品牌或强势品牌盯上，导致强大竞争对手的进入。

    在以宝洁、联合利华为主导的洗发水行业里，利润仍然非常高；虽然宝洁、联合利华在洗发水领域取得了巨大的成功，但它们的主导市场仍然非常偏重于城市，尤其是发达城市市场；在非发达地区市场还没有绝对的强势品牌，在边远的农村还存在未满足的需求。基于这一现实，如果企业把战略根据地放在农村及三四线市场，并进行深耕细作，就有可能在这片天地里打造出一个有影响力的品牌来。拉芳正是走了这样一条“农村包围城市”的道路。

    拉芳通过研究发现几个现象：第一，在农村及三四线市场，消费者对产品的品质要求并不是很高，他们更注重的是产品的价格；第二，只要提供较高的经销利润，许多传统的经销商、批发市场在这些市场仍然具有一定的效率，甚至比利用现代分销商更有效率；第三，这里的消费者对品牌的忠诚度依然比较低，受广告影响的程度仍然非常大；第四，能见率即产品实实在在摆在货架上，比央视广告更有用。基于以上认识，拉芳认为在农村市场和三四线市场可以有效避开与强势品牌的竞争，从而建立自己的一番事业。

    对于拉芳来说，走进农村并不是简单的渠道下乡，而是在品牌、价格、产品和促销等多重要素上符合农村市场特性。除了广告高空拉动、高返利、送货下乡、低价促销等手法外，拉芳在农村实施了产品多元化策略。多品类的产品组合保证了地级经销商往县镇物流配送的效率，也能最大限度地占据零售店的柜台空间，而不必负担高昂的进场费、柜台费。另外，农村消费者在店子里见到这么多拉芳的产品，会对拉芳产生一种大品牌的印象，也由此产生信赖感。

    正是通过长期精耕农村市场，拉芳在这里终于建立起了领导者的地位，并开始反扑一二线市场。不过，在完全由品牌掌控的一、二级城市大卖场和连锁终端，拉芳的这种低开高走策略并不见得有很好的效果。由于长期在农村市场耕耘，拉芳给城市消费者留下低端品牌的印象，而且低端定位导致了利润空间有限。当企业进一步做大，想把品牌往上提升时，就会发现这是一件非常困难的事情。

    清扬：聚焦细分人群

    以往的洗发水产品，通常都是适用于大众市场，老少男女皆宜。而事实上，各类人群的体质不一样，需求也不一样，这样就为细分人群的产品留下了机会。

    如果能有效地进行目标人群细分，企业将因此获得鲜明的形象定位，并能集中资源于一点进行突破，从而成为“小塘里的大鱼”。而其局限性是，若细分人群过窄或定位不被目标人群认可的话，企业等于画地为牢、自娱自乐。所以前期对目标人群需求的深入研究和有效细分，对打算实施目标人群细分战略的洗发水企业非常重要。

    在去屑市场上，宝洁的海飞丝是当之无愧的老大。据专业市场调查资料指出，去屑市场80％的市场份额一直以来都被海飞丝所占据。针对产品高度同质化竞争的环境，要打破这种垄断殊为不易，清扬却依靠细分男女人群，赢得了与海飞丝“对话”的机会。

    有关专家指出，由于男性头皮屏障普遍要比女性弱，男人的头皮更易出油，也更容易产生头屑，因而在洗发产品的选择上，男女消费者的确应该有所区分，才能更有效地解决头屑问题。但一直以来，洗发水产品并无男女性别之分，顶多也就是在形象代言人的性别选择上有所侧重。清扬将消费对象一分为二，不能不说是一次有意义的突破。

    2007年4月27日，联合利华在北京召开新闻发布会，并高调宣布――该公司十年以来推出的第一款新产品、全国首款“男女区分”去屑洗发水“清扬”正式上市。按照联合利华的说法，清扬男士系列洗发露具有针对男性头皮的洗净力及去屑、止痒、控油的功效。

    为配合男士洗发水的上市，联合利华携手中国保健协会特意发布了《中国居民头皮健康状况调查报告》：从上个世纪80年代中期头屑问题首次被提出至今，近20年来，国人受头屑困扰的人群比例不但没有得到控制，反而有相当幅度的提升。此外千亿元的花费并没有使得头屑问题得到有效的控制，纠其原因――“重清洗轻滋养、头皮营养失衡、洗发水男女混用、洗发护发习惯不良”等四大误区直接导致了中国人20年难去屑。这一调查报告直接为男士洗发水的推出提供了理论依据。

    作为本土市场上第一个也是唯一一个拥有男士系列的大众洗发水品牌，自上市以来，清扬男士凭借与女性洗发水有别的炫蓝瓶设计，以及单独针对男士洗发进行宣传的广告片，让众多男士情有独钟。从目前的市场反映看，清扬的路线是正确的，细分了一个相当庞大的市场，而且成为了第一品牌。

    清扬依靠细分男性市场从而得以与海飞丝同台竞技的经历告诉我们：通过对消费人群进行用心研究和有效细分，然后对自己的新产品进行相应的定位，往往能获得意想不到的战果。

    中国市场是一个复杂多元的市场，宝洁、霸王、拉芳、清扬凭借各具特色的战略营销模式都赢得了成功。对于本土洗发护发企业来说，既不能没有战略方向，也不能看到别的行业或企业的战略获得成功，便盲目跟风。当然，成功者也不能墨守成规，一味仿效自己过去的战略模式。西方有句警言：拿破仑之所以胜利，是因为它的敌人仍采用适用于以往战争的战略、战术和组织形式。而当他败于俄国人及西班牙人时，又是因为他对敌人采用了“以往行之有效”的战略，而敌人则以新的思维建立了不是适用于过去而是适用于未来的战略。

    随着市场环境的变化和市场竞争的加剧，本土洗发护发企业在借鉴成功企业或品牌的战略经验的同时，也应该与时俱进、因势而变，绝对不能简单挎贝这些成功模式，结合中国本土市场背景和企业本身资源条件进行创新突破，才是真正的成功之道。