而到了2010年，家乐福的窘境似乎并无多大改善，反而有加速下滑的趋势。

　　 关店风频袭

　　近年，来自各方的压力以及各种困难，让家乐福固若金汤的国际阵线屡出漏洞，频频上演“敦刻尔克大撤退”，全球业务版图不断缩小：

　　2009年，家乐福宣布退出进入不足一年的俄罗斯市场；2010年3月，家乐福黯然离开了艰辛打拼十年的日本市场；4月，家乐福宣布转让在葡萄牙的524家零售店；同年，家乐福陆续让出意大利南部市场；随后关闭比利时21家门店，并将另外20家门店转让给比利时第四大连锁超市Mestdagh。此前，家乐福已退出韩国、英国市场。

　　有传言称，家乐福受困于大股东的压力，正考虑出售亚洲和拉美的部分市场，已聘请高盛集团、瑞银集团协助进行资产拍卖。家乐福亚洲市场主要涉及新加坡、泰国、马来西亚等国，拉美市场则包括阿根廷、智利等国。或许，家乐福真的要进行第四次战略退守了。

　　在关闭海外门店的同时，为节支降耗，家乐福集团正着手精简其位于巴黎市的数家办事处和总部机构，甚至可能关闭其位于巴黎西部的历史悠久的Levallois-Perret办事处。

　　就连家乐福自认为最坚固的“马其诺防线”——中国战区，目前也被撕开了一角。

　　2010年3月，中国大连家乐福新华绿洲店正式关店，据称这家门店已亏损七年之久；7月，经营仅三年的西安小寨店因业绩不佳被停业。与此同时，有关“家乐福店长集体出走”的传闻在江湖不胫而走，爆出家乐福不和内幕。一些合作伙伴也“落井下石”，将家乐福告上法庭，指其在进场费上“横征暴敛”，令厂家损失惨重。

　　风光不再

　　作为曾经的中国零售第一，家乐福这几年一直是整个零售行业的翘楚，其发展规模、单店管理水平、人才储备，都被业界津津乐道，可谓风采无限。

　　然而不到一两年的时间，形势便陡转直下，家乐福似乎变得有些“弱不禁风”了，店面数量和营业额被双双超过，跌入“老三”的位置。

　　冰冻三尺，非一日之寒。供应链管理逊色、价格不具吸引力、营销模式不够灵活、兼并整合不力、市场深耕不够、企业管理机制不强，是家乐福全球业绩缩水、失去中国霸主地位的几大瓶颈。

　　供应链管理技不如人，零供矛盾尖锐。相较沃尔玛对信息化技术的高投入、深应用，家乐福供应链管理显得有些落伍，技不如人。中投顾问流通行业高级研究员黎雪荣分析说，沃尔玛、大润发与家乐福，代表了如今零售业态的三种盈利模式。沃尔玛非常注重通过采用最新IT技术、建立科学高效的供应链管理来降低物流成本和采购成本，通过商品进销差价获取利润；大润发则直接采取更为本土化草根式的“包养”策略，将大米、猪肉、水果等品类从供应端厂商那里包下来，比如包下整座水果山、整个养殖场等，以获得最稳定的供货及最低价格。

　　而家乐福的大多数商品，则依然靠供应商配送到店面，其赚钱法宝是向上游供应商收取高额进场费，挤占供应商的利润。据悉，家乐福至少有30%～40%的收入来自高额进场费，而其赊款周期也是零售同行中最长的，需50～60天。而沃尔玛的货款结算时间平均为28天，大润发也控制在30天之内。日前，青岛一家企业就因3000万元的货款有600多万元被家乐福扣除或拖欠，愤而将家乐福告上了法庭，并最终赢得了官司。此事件为家乐福的盈利模式敲响了警钟。

　　扩张模式不够灵活，忽视三线市场。1999年，当时排名第八的家乐福吞下了法国第三大零售商Promodes，一跃成为全球老二。然而，这宗高达170亿欧元的并购，让家乐福遭遇了整合瓶颈，患上了消化不良，也从此对并购有了成见与恐惧。之后，家乐福很少使用大宗并购方式拓店，基本都自己直接开店。但是独资开店，一来入门速度慢，容易水土不服；二是加重现金流负担，风险增大。这也造成近些年家乐福在部分海外市场进展缓慢、业绩欠佳。知名营销家李光斗认为，尽管家乐福努力做到“中国化”，但过分独资导致其“中国化”还不够。事实上，无论是大连家乐福新华绿洲店，还是西安小寨店，家乐福都是败在本地企业手中。而与此同时，沃尔玛、乐购、联华等零售商，在国内则大量发掘结合地产和其他形式的灵活开店模式，大大提升了开店速度和成功率。

　　目前，中大型零售业在三级城市的市场布局接近空白，这将在很大程度上决定未来大卖场的竞争格局。沃尔玛自2007年就开始在二三线城市大量发掘拓店潜力，终于在经过2009年的全面扩张后，在华门店数超过家乐福。乐购、好又多、联华等品牌也瞄准了国内三四级市场，而家乐福则始终囿于一二线中心城市。这使得家乐福在2009年度连锁百强外资排行榜单中，首次失去“双冠王”宝座。

　　在分权与集权之中，失去方向感。进入中国市场初期，为快速扩张，家乐福总部全面将权力下放到各门店，店长因此拥有了采购、促销、人力资源等诸多独立权力。此举激发了各门店的自觉性和创造性，也由此带动了门店的迅速拓展、门店业绩的较快攀升。

　　然而，单店采购模式在力助家乐福撬开中国市场的同时，其弊端也日益显露：运营成本加大、门店采购灰色贿赂、陈列促销管理不一、零供关系恶化。2007年，家乐福痛下决心“杯酒释兵权”，成立CCU城市采购中心，将以往各门店店长所拥有的采购权集中到位于各个城市的CCU采购中心。

　　“削藩”遭遇到地方门店强大的抵制，甚至有“家乐福店长集体出走”。而没走的店长也不再有以前的冲劲。家乐福的拓展受到严重影响，步伐也放慢了。

　　价格和服务稍逊一筹，不具足够吸引力。几年前，家乐福曾做过一次市场调查，请消费者评价在商品组合、价格形象、促销形象、商品品质、时尚性、服务质量、购物环境等各个方面，家乐福与上海几家主要大卖场的优劣。调查结果显示，大润发价格形象超过家乐福，服务形象也更优。而这正是大润发比家乐福能够吸引更多顾客的关键因素。

　　而在中国零售业研究中心主任、清华大学教授李飞看来，与沃尔玛围绕“天天低价”打造起来的供应链体系不同，家乐福实施的“产品高低价”模式，对促销期的产品实施最低价销售，而非促销的产品价格则可以高于同区域的平均水平，这使得家乐福卖场的整体价格水平忽上忽下，不稳定，顾客难于把握，因此也不愿常去。

　　 重整河山势在必行

　　零售业资深专家黄国雄教授认为，家乐福就好比是一列火车，现在已由普快变动车了，还用原来的火车头和车厢肯定不行，必须升级你的列车，改换你的轨道，否则，你可能跑几步就脱轨了！

　　家乐福想进一步拓展中国市场，不再被竞争对手超越，就必须在多方面下大苦功，全面反攻。

　　扩张模式不灵活、本土化不深的问题如今已迎来破解的时机。7月19日，家乐福一改其在中国市场上只开店不收购的扩张战略，与河北保龙仓成立了合资企业。华南理工大学工商管理学院院长沙振权认为，与保龙仓的合作，更多地是在释放家乐福未来区域扩张的新路径和新模式，短期内显然将有利于加速家乐福在中国的扩张。家乐福携手保龙仓，不仅最大程度地节约了竞争成本，快速融入到河北当地的零售业态，而且轻易地获取了市场份额，直接在河北拥有了14家门店以及采购中心。

　　发展区域网络，改善区域供应链管理水平，提高供应链效率，应对大润发、好又多等竞争对手的全面挑战，是家乐福现阶段在中国布局谋篇的一种新战略。中国零售业研究中心主任李飞认为，目前，家乐福供应链既没有沃尔玛用信息化打造的垂直供应链的优势，也很难与大润发、好又多、永辉这样的本土化较强的企业的“草根供应链”竞争。家乐福供应链的短板效应如今似乎越来越明显，如果不把重心放在改善短板上，依旧只靠“掠夺”式的扩张来抢占先机，家乐福将被更多外资甚至本土竞争对手超越。

　　在信息化时代的今天，家乐福不能仅靠收购当地零售商来完成供应链的改善，更为重要是要土洋结合，向沃尔玛学习，全面提升信息化的应用，打造最现代化的物流信息化管理系统，努力改善盈利模式，提升单店运营效益。

　　业界分析，家乐福要改变现状，必须从盈利模式和内部制度等方面同时进行改善。当然，对于正经历全球战线收缩之痛的家乐福来说，这并非易事。目前，对家乐福争议最多的是管理采购中的商业贿赂现象，这些领域的腐败毒害了家乐福的成长。

　　家乐福中国区新首席执行官罗国伟就任后，立即着手进行改革。改革之一，就是创立CCU城市采购中心。曾经被视为中国零售市场独门利器的店长集权制，因此被终结，让人重新看到了家乐福的希望。但是，罗进行的“削藩”收权运动，显然触及到了门店店长和一些采购集团的既得利益。因此，如何平衡分权与集权，有效提升门店店长的积极性，成为家乐福当前最为迫切的问题。虽然家乐福宣称自身已建立了完备的店长晋升制度和培育机制，但改革运动能否顺利成功，仍将考验罗国伟和家乐福团队的智慧。

　　平等互利是商业领域最重要的原则之一，然而家乐福却缺少与厂家建立良好关系的基础，缺少跨国大公司的风范。目前，家乐福正努力缓解与供应商剪不断理还乱的微妙关系。去年9月，家乐福推出了“扶持中小企业融资计划”，凡与其合作的国内中小供应商，只需提供家乐福的供货发票，就可以到德意志银行申请贷款。对此举措，不少供应商表示“先看看再说。”对多数供应商而言，他们最关心的还是家乐福能否直接大幅减免各种进场费。毕竟，家乐福仍然是国内供应商公认的“最昂贵的卖场”。

　　家乐福能否用一系列大动作、大变革为自己争取一个更好的未来？能否重登霸主地位？让我们拭目以待。