2009年6月，日本经营之圣稻盛和夫来北京访问，专门约见我。我一直敬仰稻盛和夫，他的哲学和理论一直沁润着我的心，我能够有机会当面请益，自然开心。6月10日，在稻盛和夫下榻的酒店，我约上德龙控股的董事长丁立国一起拜见了大师。

　　老人精神矍铄，他没有多少客套，拉我靠近他坐下来，感谢我为他的新书《人为什么活着》写序，然后问了两个关心的问题。

　　企业研究的两个理论支点

　　稻盛和夫的第一个问题是，我怎么会想到给他的书写序、为什么会那么写？他看到我对他的哲学理解很特别，他想搞明白，我们未谋面，为什么我有如同见到他一样的切入方式。

　　在从1994年1月开始的企业经营管理中，我就一直在体会和应用京瓷哲学。在对中国企业和企业人的观察和体悟中，我感觉中国现在需要这样的哲学。现在我对企业研究的两个理论支点，都是长期品味稻盛和夫经营哲学的结果。

　　一个支点是带着爱去做人、做事和做企业。2008年汶川地震以及其后的毒牛奶事件，使我体会出“带着爱去做人、做事、做企业”的重要性。这个已经成为我观察企业的一个独特视角。当时，我写了一篇“稻盛和夫带着爱做企业”的博客，在网易，一天就突破30万点击量。另一个支点是地头力。金融危机发生后，稻盛和夫的理念“现场有神灵”、“答案永远在现场”有了别样的意义。稻盛和夫一手创立两家世界500强企业，所凭借的东西就是“现场有神灵”、“答案永远在现场”。他提出发展就是不断地解构和建构，让每一个岗位最大限度地释放活力和创造力。稻盛和夫概括说：“创业以来，我所做的不过就是无时无刻地贯彻和执行这种‘现场’的经营哲学和经营管理体系。”这实际上颠覆了美国主流的管理学说，而一大批中国企业却拜倒在美国数字管理的威势之下，把员工当成一个会说话、会思维的机器，唯独不当成一个能动的主体，一个可以主宰自己的佛陀。稻盛和夫的哲学核心，是把每一个员工当成一个独立的人，一切经营判断是，作为人该怎么做，就怎么做。我根据稻盛和夫的哲学和中国企业人的实践，概括提炼出“地头力”理论。

　　稻盛和夫对我的研究有兴趣。他感慨，学习工具和模式可以面向西方管理学，但学习驾驭这些工具和模式的心智，只有从中国国学里面找。他所秉持的经营哲学就是以心经营，这是从中国文化里汲取的营养。中国文化历史悠久，可是一点也不过时，好多日本人想不到这一层。日本人把中国国学思想搬过去，形成了一个民族的文化心理：安心，承当，追求一刻接一刻的改进。日本30年经济高速增长涌现出一大批世界级企业家和家喻户晓的好产品。中日公司的差距，恰恰表现在缺乏一种做人做事的常清静。

　　稻盛和夫关心的第二个问题是，我是不是可以做咨询。在得到了我肯定的回答后，他解释了原委。25年前，他在日本成立了盛和塾，旨在向中小企业主传播京瓷哲学。于今，他感觉时机成熟了，盛和塾可以在中国落地了。他期望我能在盛和塾中国落地过程中发挥作用。这对中国中小企业来说，是一件大好事。我借用他的语言说，会付出“不亚于任何人的努力”，使更多的中国企业人受益于京瓷哲学。

　　丁立国是一个掌管200亿元资产的民营企业家，与稻盛和夫一样，也是一个禅师。由于时间太短，没有多少时间交流。当然，与大师的交流，语言永远是匮乏的。更多是通过心与心的交流，甚至是潜意识里所形成的场的共鸣与共振。丁立国赠送给稻盛和夫一件信物，表达了中国企业家对经营之圣的一份敬意，并表示，中国企业人抱着极大的热忱期待盛和塾中国落地，他自己也乐意为盛和塾中国落地出力。

　　“人我一心”的最高境界

　　稻盛和夫的“常清静”境界非一般人所能达到。1997年6月的一次身体检查后，医生告诉他患上了胃癌。他听完医生的宣告，没事儿似地继续坐火车去给中小企业家作演讲，演讲后还一起喝了点小酒，深夜回家和平常一样上床睡觉。天上掉下的癌症丝毫没有扰乱他的秩序。在死亡的阴影突现时，他却能常清静，那是一种“天人一也”的状态，肉体上的死亡也无法撼动。

　　感念于6月10日与经营之圣稻盛和夫一席谈的真诚，我作了一个平生最大胆的尝试：给我一直敬仰的大师稻盛和夫写一封邮件，请他为我的新书写序。

　　稻盛和夫的秘书很快回复了邮件，说会长愿意考虑。又向我索要了书稿的几个重要章节，说研究后再行定夺。我前后给了他近10万字的中文，还要翻译成日文，够大师辛苦的了。一个月后，我收到了大师弥足珍贵的千字序言。

　　思维深刻必定简单。大师以平实的语言，几个段落便把以现场为基础的京瓷经营管理体系之运行效果、大致轮廓和底蕴展示在了我们面前。他说创业50年所凭借的，就是在“现场”培育出来的京瓷哲学和阿米巴经营管理体系。前者是以“作为人何为正确”这一准则为圆点，演化出一套具有综合性、实践性的思想体系。后者是一种独特的管理会计体系，将公司组织分为一个个“阿米巴”小集体，而各个小集体就像是一个一个的中小公司，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，彻底追求附加价值的最大化。稻盛和夫说：“最初的28名员工，在不到5年的时间里就超过了100名，然后就是200名、300名地增长。当时的我从产品开发到生产、营业几乎是阵阵不落。这样下去，我的身体吃不消不说，这种大锅饭式的会计核算方式，公司迟早要倒闭。”这种焦虑和忧患，让他立足于现场，摸索出傲立于商业史的阿米巴经营体系。

　　我的地头力理论在感性上来自于山东农村儿时的经历和自己做企业以后的感触，而真正发展成体系，确实这么多年以来，一直受着京瓷经营哲学和阿米巴管理体系的影响。我们个人感触到的东西可能是局部的，京瓷哲学和阿米巴经营管理体系都是孕育于“现场”并经过实践检验的地头力“现场学”体系，绝对胜于任何逻辑的推演。

　　企业人相信那些来自实践真实的东西，不相信那些二手货。