中国体育用品行业有不少营销传奇，但有这么一家公司，进步神速，堪称神话。其在2005年底的销售额仅为1.46亿，三年后，2008年底，其销售额却高达33.2亿元，这家公司就是中国动向。或许您对中国动向并无了解，但相信您对满大街上穿梭的、靓丽时尚的Kappa服装并不陌生。

    Kappa于2001年进入中国市场，作为李宁公司代理的首个运动品牌，或许是李宁公司没有找准经营时尚运动品牌的感觉，直至2005年，Kappa在中国市场销量一直低迷不前。2005年9月，由李宁公司原CEO陈义红组建的中国动向正式全面接盘Kappa中国的运营。

　　不久之后，Kappa品牌掌控者——意大利BasicNet集团出现资金危机，中国动向用3500万美金换来了Kappa在中国大陆及澳门地区的品牌所有权和永久经营权。如果说Kappa中国在李宁公司的手中是借来的鸡，与BasicNet为期5年的协议让李宁公司无法大伸拳脚，Kappa换到中国动向的手里面就不同了，其可以在国内市场上“为所欲为”。

　　正如中国动向总经理秦大中所言： “品牌代理”模式下，难以提出独立于意大利BasicNet集团的品牌发展目标，公司战略发展空间不大，买断Kappa在中国大陆及澳门地区的品牌所有权和永久经营权，则盘活了中国动向的商业获得范围。

    中国动向接手Kappa，翻开了Kappa中国新的一页。我们来看一组数据：

    这是一组2008年国内体育用品公司前三甲的年报数据。我们可以看出，销售额最低的中国动向却是净利润最高的公司，这就要回到我们的题目上：Kappa中国神话之谜。中国动向何以在短短三年时Kappa的销售额带入国内前列，并实现如此之高的净利率呢?笔者不妨谈谈自己的拙见。 

    首先，当数陈义红先生在体育用品行业积累的丰富经营经验。作为曾经李宁公司的CEO，多年体育用品行业的从业经验，使得陈义红先生对体育用品产业、营销、管理均有独到的见解和认识，这能够让中国动向能在最短的时间内搭建起一支高效的运营团队，并寻找到一支经营能力强、资本实力不俗的经销商队伍，这让Kappa中国有了一个稳定、可持续发展的经营框架。

    其次，当数能使品牌实现低营运资本投入、快速的规模化扩张的轻资产运营模式和弹性的供应链。中国动向的管理模式脱胎于李宁公司的轻资产运作模式。

    生产方面，中国动向几乎全部外包给国内的100余家供应商，仅在江苏拥有一家可以灵活加单的工厂。

    物流方面，中国动向在北京、江苏昆山、广州三地设立物流中心，外包于第三方运营，用于应对全国经销商的货品配送问题。销售方面，中国动向在全国约有3000家专卖店（截止2009年6月），97%以上的店铺由代理商经营，仅在部分区域设立为数不多的直营店。

    陈义红先生表示，因为足够的“轻”，中国动向在国内市场的资金周转天数为23天，存货周转天数为42天，远远快于同行其它品牌公司，这让中国动向的发展有了足够快的速度。此外，中国动向有一套灵活与弹性兼具的供应链系统。

    通常运动品牌在订货会收集到的订单都是100%生产并按期交付给分销商，而中国动向在订货会上收集的订单，一般下给工厂的单子平均为75％，再加25％的材料储备，通过其信息系统的反馈，可以判断商品的状态是滞销、正常还是畅销，然后可以快速的向工厂发出相应指令，这样可以减少滞销货品的积压，借接的提高了货品的折扣率同时加强了资金的利用率，可谓一举多得。

    再次，Kappa借势于其意大利品牌的背景，通过低营销投入，实现高销售产出，这或许是其净利率高的重要原因。在体育用品行业，营销费用是笔庞大的投入，通常分为：赛事赞助、运动队伍或运动员赞助、媒体推广费用等几部分。

    如李宁赞助的中国国家乒乓球队，签约的沙奎•奥尼尔、伊辛巴耶娃等体育明星，安踏赞助的CBA联赛，以及与路易斯•斯科拉，扬科维奇等体育明星签约都属于大手笔的营销投入。李宁、安踏们的营销方式是正面硬攻，高举猛打，中国动向则采用四两拨千斤式的侧面包围营销，以营销点激活营销面。

    Kappa中国没有代言人队伍，也鲜有赞助大型赛事，但其通过赞助娱乐圈的“梦舟明星队”等方式，与娱乐界人士及其主持人保持着良好的关系，而这类公众人物身着Kappa服装的现身，能够巧妙的增加Kappa服装的曝光率。此外，Kappa与影业巨头华谊兄弟签约成为战略合作伙伴，通过影视植入式广告来扩大Kappa品牌影响力，相信您也在《疯狂的赛车》看到不少Kappa 的身影。

    中国动向的成功或许不可以被复制，但可以被借鉴，愿更多企业能够创造神话。